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    思科式裁員

    李晶2014-08-23 10:52

    經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 李晶 8月14日,全球著名網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商思科宣布將進(jìn)行第四次重大重組行動。作為重組行動的一部分,思科將最多裁減6000名員工,中國區(qū)員工將受波及。思科中國員工向經(jīng)濟(jì)觀察報透露,涉及中國區(qū)的裁員從8月初已經(jīng)開始,身邊陸續(xù)有同事開始接到裁員通知。

    有意思的是,一些被裁員工的心情似乎看上去不錯,這或許緣于思科的N+7補(bǔ)償方案。在今年以來,跨國公司掀起的此起彼伏的裁員潮中,思科N+7的補(bǔ)償方案似乎顯得優(yōu)惠。

    但據(jù)一位剛剛離職的思科中國員工對經(jīng)濟(jì)觀察報表示,所謂N+7補(bǔ)償方案,其實(shí)是N+3+2+2,即當(dāng)思科通知員工被裁員的同時,員工必須在兩周之內(nèi)簽定離職合同,合同中注明雙方協(xié)商解除勞動合同關(guān)系,并且思科免責(zé)。然后該員工獲得N+3+2+2補(bǔ)償,而最后一個“2”即兩周內(nèi)離職的獎勵條件,如果該員工未在兩周內(nèi)簽署離職合同,則只能獲得N+5的補(bǔ)償方案。對此,思科中國有關(guān)負(fù)責(zé)人解釋說,“思科是一家負(fù)責(zé)任的公司,此前思科也有多次裁員,但給員工的補(bǔ)償方案在業(yè)內(nèi)基本屬于較高水平。”此外,他強(qiáng)調(diào):“思科鼓勵員工在公司內(nèi)部再就業(yè),即重新到其他部門競聘,從而真正完成‘加速思科轉(zhuǎn)型計劃(ACT)’的項目。”該項目為思科在2011年推出。隨后,思科開始了密集裁員。

    密集性裁員

    思科確有一種歷史,就是在夏季發(fā)布整個財年的財報之際宣布裁員計劃。2011年7月,思科宣布裁員約6500人;同月,思科宣布將機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康,該工廠有5000名工人。2012年7月,思科裁減了約占公司總數(shù)2%的員工。2013年8月,思科宣布裁減4000名員工(約占該公司員工總數(shù)的5%);同年10月,約有900名員工收到被思科解雇的通知。

    據(jù)悉,思科目前的員工約為7.5萬人,而從2011年至2013年,思科通過裁員、出售業(yè)務(wù)等方式共計減員約2萬人,計入此次裁員,思科四年不到,裁員累計接近2.4萬人。針對此次裁員,思科預(yù)計將計入最多7億美元與裁員有關(guān)的費(fèi)用,人均獲得補(bǔ)償金為11.67萬美元,這在業(yè)內(nèi)被視為補(bǔ)償豐厚。思科中國在向經(jīng)濟(jì)觀察報的采訪回復(fù)中表示,估計美洲、歐洲大區(qū)(EMEAR)、亞太及日本(APJ)和中國的員工將會受到(裁員)影響,但目前不能透露這些地區(qū)的預(yù)估人數(shù)。

    據(jù)剛剛被裁員的思科中國員工透露,SP(運(yùn)營商業(yè)務(wù)部)成為了裁員重災(zāi)區(qū),包括銷售總監(jiān)的中層也在被裁之列。“一般是先列名單,然后兩三個月后被裁。”該人士透露,裁員最少的是企業(yè)事業(yè)部,負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的員工。

    思科發(fā)布的2014財年第四財季報顯示,該財季思科凈利潤下滑1%,收入下滑0.5%。據(jù)悉,目前中國區(qū)業(yè)務(wù)僅占思科全球收入的5%,但同比下滑了23%。

    業(yè)績下滑或是思科裁員主因。市場分析師預(yù)計,思科2014全財年營收將達(dá)到469.9億美元,將比2013財年的486.1億美元下降3.4%,思科欲通過裁員削減成本。思科財報數(shù)據(jù)顯示,第四財季,思科數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)營收增長30%至7.72億美元,安全業(yè)務(wù)營收則增長29%至4.47億美元。在更大的業(yè)務(wù)部門方面,思科交換機(jī)業(yè)務(wù)營收下降4%至37億美元,而路由器業(yè)務(wù)營收則下降7%至19億美元,另外,服務(wù)供應(yīng)商視頻業(yè)務(wù)營收則下降10%至10億美元,服務(wù)營收增長5%至28億美元。

    思科CEO約翰·錢伯斯承認(rèn),思科在新興市場,如中國、印度、巴西、俄羅斯等市場表現(xiàn)仍舊不佳。“在第四財季,新興市場失去了增長的勢頭。”2001年3月28日,思科股票總市值達(dá)到5554.4億美元,超過微軟當(dāng)時的股票總市值5416.3億美元,成為全球市值最高的公司。而近期,相對于思科的巔峰,思科的總體市值不及峰值的1/4,截至發(fā)稿日(8月21日),思科的股價為24.89美元。

    不可否認(rèn),時至今日,思科仍然是一家偉大的公司。如果說業(yè)績下滑是裁員的直接導(dǎo)火索,那么究竟什么原因讓思科業(yè)績不佳?從2001年,思科開始轉(zhuǎn)型,13年來,思科發(fā)生了什么?

    過度并購與轉(zhuǎn)型試錯

    除了運(yùn)營商部門之外,思科一位前員工透露,沿襲2011年的做法,消費(fèi)類業(yè)務(wù)也會成為重災(zāi)區(qū)。在他看來,轉(zhuǎn)型試錯與過度并購是思科裁員密集的原因之一。

    思科是一家勇敢而富于創(chuàng)新精神的公司,它總是忙于收購,不放過任何一個成長的機(jī)會。但是另一方面思科似乎收購成癮。

    2001年,在錢伯斯的戰(zhàn)略指引下,思科走上了一條并購之路:2001年思科收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream;2003年思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group;2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”;2007年底又收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx,將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門;2009年收購了低價Flip相機(jī)廠商Pure Digi-tal Technologies;同一年底,思科再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。

    但與此對應(yīng)的是,2011年,思科同時關(guān)閉了收購來的數(shù)碼相機(jī)公司Pure Digital Technologies、視頻社交平臺Eos、消費(fèi)級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。盡管上述拓展曾給資本市場帶來信心,但2011年的重組中,上述業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)。這意味著從某種意義上,錢伯斯已經(jīng)承認(rèn)了上述戰(zhàn)略的失敗。

    王曉互(化名)所在的公司被思科并購兩年后,其接到了“該職位不再存在”的裁員通知。王曉互認(rèn)為,裁員是過度并購的后遺癥,在并購?fù)瓿珊螅精@得了技術(shù)與產(chǎn)品,相關(guān)的人將會出局。對此,思科中國的有關(guān)人士并不認(rèn)同,其認(rèn)為思科的裁員并不針對并購后的員工,而是思科重組業(yè)務(wù)的結(jié)果。思科的并購文化很獨(dú)特,看重的不僅是技術(shù)與產(chǎn)品,還有人才。

    事實(shí)上,這是思科新陳代謝的結(jié)果。但另一個問題不容回避,即思科的并購與轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。每一起并購都緣于思科轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)略,但是一旦思科發(fā)現(xiàn)并購后業(yè)務(wù)并不能成為思科的利潤引擎,就會迅速剝離,被并購部門的員工也有可能面臨裁員,這勢必會讓員工產(chǎn)生并購?fù)瓿珊蠹幢徊脝T的感覺。

    歷時十年,錢伯斯認(rèn)識到,消費(fèi)級市場的技術(shù)門檻相對較低,而渠道等生態(tài)資源與企業(yè)級產(chǎn)品完全不是一回事。當(dāng)年收購FlipVideo數(shù)碼攝像機(jī)制造商PureDigital,現(xiàn)在看來是失敗的決策,但當(dāng)時這必須放到思科的整體視頻戰(zhàn)略下考慮。2011年,思科宣布,盡管Flip攝像機(jī)賣出了200萬臺,但還是決定終止該產(chǎn)品生產(chǎn)。隨后,該公司又宣布關(guān)停Eos平臺。業(yè)內(nèi)共識是,F(xiàn)lip無法獲得足夠利潤,這或許是因為智能手機(jī)興起,后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。

    在多元化發(fā)展時,思科力圖打造一個端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象,全產(chǎn)業(yè)鏈通吃,但忘記了這是一個競合并存的年代。而且以企業(yè)市場起家的思科,并不了解消費(fèi)市場的善變,在企業(yè)市場培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”基因,并不能適應(yīng)沖動、靈活的消費(fèi)市場。

    雖然有人說思科在并購中失去了核心,變成了混合型公司,但這個結(jié)論被業(yè)內(nèi)人士否認(rèn)。王曉互認(rèn)為,思科的并購雖然也有失敗,但正是由于這些積極的并購,思科在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上的集成優(yōu)勢才如此明顯,但另一方面他也認(rèn)為,思科在生態(tài)鏈中的優(yōu)勢正在被蠶食。

    在全球,思科目前在傳統(tǒng)的交換機(jī)、路由器及其相關(guān)服務(wù)上依然占據(jù)壟斷優(yōu)勢,但未來的虛擬、移動、智能、合作、云計算等趨勢正在改變競爭格局,思科需要在新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮中重新鞏固自己“網(wǎng)絡(luò)水管工”地位,通過各種無形網(wǎng)絡(luò)的建造和連接,繼續(xù)占據(jù)屬于自己的生態(tài)位置。

    企業(yè)的成長方式有兩種,有機(jī)成長和并購成長。前者指企業(yè)靠內(nèi)部資源和能力實(shí)現(xiàn)的增長,比如開發(fā)新產(chǎn)品。而后者則是一種將外部資源內(nèi)部化的過程。對于頻繁收購的戰(zhàn)略,錢伯斯曾這樣寫道:“我們的戰(zhàn)略是合理的,但在執(zhí)行上出了偏差。”

    重返核心業(yè)務(wù)

    那么,究竟什么原因讓思科在執(zhí)行上產(chǎn)生了偏差?一位前思科員工認(rèn)為,思科執(zhí)行力的偏差來自于大企業(yè)病。“思科因為快速擴(kuò)張,對市場的反應(yīng)也愈加遲緩。另一方面,思科一直采取扁平化管理結(jié)構(gòu),這讓管理難度與成本增加。”

    在并購與擴(kuò)張之后,為了應(yīng)對多元化的業(yè)務(wù),思科曾精心設(shè)計了一種委員會系統(tǒng),其成員由不同職能部門的管理者組成,多數(shù)部門的工作都是處理新市場。“理事會負(fù)責(zé)處理100億美元的市場,委員會則負(fù)責(zé)10億美元的市場。思科內(nèi)部曾擁有50個委員會和理事會,成員總數(shù)約為750人。而這些委員會和理事會,通過不停地開會,來決策一切事務(wù)。”思科內(nèi)部人士透露說,“這一架構(gòu)紙面上看去確實(shí)相當(dāng)不錯,但是你必然會感到困惑的是,這是否會迫使人們將過多的時間投入無盡的溝通和會議。”來自華爾街的分析師曾質(zhì)疑道,“思科的人總是開著沒完沒了的會,進(jìn)行著沒完沒了的PowerPoint展示。”

    在錢伯斯的商業(yè)邏輯中,依靠委員會做出決定降低了戰(zhàn)略失誤的幾率,而在執(zhí)行上依靠扁平化結(jié)構(gòu)可以減少匯報層級。但實(shí)際上,來自委員會的決定并不那么容易做出。而另一方面,從人性的角度,委員會體制還有一個問題,在漫長的討論之后,誰來拍板,最后誰來承擔(dān)責(zé)任。

    對此,錢伯斯也曾公開坦承思科的問題所在:首先是戰(zhàn)略失誤,決策緩慢,盈利能力下降,很難實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo),同時卻在推進(jìn)30個新業(yè)務(wù)線;其次,大本營遭受惠普和瞻博威脅;再次,讓投資者和員工失望,喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。

    為此,錢伯斯決定重組,思科將采用流線型經(jīng)營,并且重新聚焦于公司的五大核心領(lǐng)域:核心網(wǎng)絡(luò)(路由、交換和服務(wù))、協(xié)作、數(shù)據(jù)中心虛擬化和云計算、視頻、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的架構(gòu)。2013年2月,錢伯斯對媒體說,思科將進(jìn)行最后一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型,以應(yīng)對全球科技市場正在發(fā)生的巨變,而且,這個宏愿要在2-3年內(nèi)完成,趕在自己退休之前。

    由此可見,思科復(fù)興的策略就是減肥——削減新產(chǎn)品部門重返核心業(yè)務(wù),同時將會精簡復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。

    在減肥中,錢伯斯對思科曾經(jīng)引以為豪的委員會、理事會管理結(jié)構(gòu)也會做適當(dāng)精簡。在2011年以后的瘦身運(yùn)動中,思科首先精簡了15%的高管,同時減少了臃腫的管理委員會和理事的數(shù)目。

    顯然,過度并購、轉(zhuǎn)型試錯以及大企業(yè)病讓思科遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。在中國,本土廠商華為、中興帶來的競爭壓力日趨加大,而且,棱鏡們事件的爆發(fā),也讓很多國家對美國通訊技術(shù)和設(shè)備有所顧忌。

    事實(shí)上,思科的裁員與轉(zhuǎn)型是跨國IT巨頭們普遍遭遇挑戰(zhàn)的縮影。從今年開始,跨國外企普遍掀起裁員潮,微軟、惠普、戴爾、IBM都宣布了自己大規(guī)模的裁員計劃。

    沒錯,裁員風(fēng)暴正在席卷這些科技明星們,這是思科在轉(zhuǎn)型中必然經(jīng)歷的陣痛,然而在裁員、剝離不盈利業(yè)務(wù),加快新陳代謝之后,重返核心業(yè)務(wù)的“最后轉(zhuǎn)型”是否能夠成功,答案還不得而知。

    (見習(xí)記者李文博對本文亦有貢獻(xiàn))

     

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