經濟觀察網 口述/王寧 泡泡瑪特創(chuàng)始人兼CEO

“這是不是我們老板？”“這是啊。” 前段時間去杭州巡店時，我聽到了店員和店長之間的這樣一段對話。

店員沒想到老板看起來這么稚嫩。現(xiàn)在，泡泡瑪特在全國十幾個城市有50多家直營店，但大多數店員對我的形象的認知來源于照片，很多人還以為照片拍攝于十年前，不敢相信老板是一個85后。甚至很多人猜測，這個小伙子是個官二代或者富二代。畢竟，大家想象中的連鎖店老板應該是40-50歲的中年男人。

我們可謂創(chuàng)業(yè)圈的“怪胎”。8年前，我創(chuàng)業(yè)時大多數年輕人都在做互聯(lián)網，潛意識里覺得線下沒有未來。那時候電商可謂浪潮之巔，京東、天貓、唯品會、聚美優(yōu)品等巨頭為萬眾矚目。我們選擇專注在線下開店，看上去像是逆水行舟，舉步維艱，沒有想到隨后幾年里先是O2O后是新零售，又把我們拉到了主戰(zhàn)場。

初創(chuàng)維艱

2008年，我還在鄭州上大學，幾個志同道合的同學一起開了一家格子店名為“格子街”。100多名方米的空間被劃分為200個格子，可以入駐200個商家，有30多名員工運營。我們算是學校周邊開業(yè)的第一家格子店。但是兩個月內，學校附近迅速開了12家格子店，模仿者絡繹不絕。我們算是國內最早做格子店的創(chuàng)業(yè)者之一，但很快放棄了這個商業(yè)模式。

這個模式的優(yōu)勢和劣勢都較為明顯。一方面，琳瑯滿目的格子能帶給消費者逛的樂趣。但另一方面，格子租給了入駐商家，品類、風格、品質都不統(tǒng)一，且陳列比較亂，管理成本很高。那時候我們就在想，能不能把優(yōu)點保留，將缺點改良——在保持商品豐富的同時，我們進行統(tǒng)一的采購、陳列和質量控制。

畢業(yè)后，我東奔西走騰了近一年，后來決定還是要創(chuàng)業(yè)。團隊的好幾個小伙伴都是曾經一起做“格子街”的戰(zhàn)友。我們的想法很簡單——開一家零售店。

我們考察了很多地方，包括香港。香港有一家公司叫LOG-ON，它像超市一樣售賣小百貨。后來，我們進一步了解到，LOG-ON的模式其實源自日本的Loft。Loft和無印良品出自一家公司，Loft可以理解為一個平臺版的無印良品，無印良品按照自己的商業(yè)哲學來做一套東西去售賣，Loft卻有很多精選的品牌。至此，我們確定了商業(yè)模式——要學習Loft像超市一樣售賣潮流產品。

大學時代，因為沒有資源，做的事情多偏投機屬性，像是在耍小聰明。小聰明能夠推動模式的改良和創(chuàng)新，但模式太容易被復制和抄襲。以前，我相信只要想到一個別人想不到的商業(yè)模式就會成功。但是后來發(fā)現(xiàn)，也許在我想到這個模式的過程中，已經有一萬個人有著和我一模一樣的想法；就算別人沒想到，一旦我開始做可能馬上就會有十萬人去抄襲；甚至更有可能的是，之前已經有一萬個人嘗試過，但發(fā)現(xiàn)這個模式不可能成功。所以，單純的模式創(chuàng)新其實缺乏內在的核心競爭力。從我的經驗來看，經營才是核心。

2010年11月17日，我們在中關村歐美匯購物中心創(chuàng)立了泡泡瑪特，這是我們的第一家店。當我們真正落地的時候，才發(fā)現(xiàn)難度遠超想象。剛開始，最大的問題是商場不愿意引進一個完全沒有歷史的品牌。多家購物中心沒理解我們到底要賣什么，我們遭到了拒絕。當時新開業(yè)的中關村歐美匯購物中心由于招租壓力，終于我們獲得了一個嘗試的機會，但被安排到了最角落的地方。此前大學時代我們在學校周邊開店順風順水，競爭對手多是夫妻小店。可一進入商場，我們毫無優(yōu)勢可言，因為我們的鄰居是杰克瓊斯、HM、優(yōu)衣庫這類具有較高品牌認知度的門店。

其他問題也接踵而至。我們的產品、服務、管理等等都比周邊品牌差一大截。此外，我們甚至找不到一名有經驗的店員。關于員工的排班、薪酬體系、服務流程等等細節(jié)都在靠我們自己一點點摸索。

開業(yè)一個多月的時候，我們終于招到了一個店長，她以前也僅僅是一個連鎖服裝品牌的店員。我們慶幸終于來了一個有大品牌零售經歷的人才，幻想很多問題能夠迎刃而解。如今回過頭來看，現(xiàn)在100個人都解決不了的問題，卻指望一個小朋友來解決，這樣的想法與現(xiàn)實大為脫節(jié)。

一個月以后，新來的店長沒有達到我們的預期，但是薪水比所有創(chuàng)始團隊高，引來了其中一個原始團隊成員的強烈不滿。思前想后，雖然店長沒有達到我們的預期但是還是在零售規(guī)范運營上比我們好，，所以還是想讓店長留下，而那位原始成員卻最終選擇了離開。

我們也開始反思，店長做的不好，是不是因為我們插手太多？當時，我們團隊好多人都在店里待著，一個人說一句，店長很難有施展空間。后來，我就跟團隊說，“誰都不允許去店里，有什么不滿，你來跟我說。我跟店長進行單一對接，給店長更大的權力。”那時候我們也沒有辦公室，一幫人就在商場樓上的星巴克里待著。后來店長自己去招聘，做了一些方案。有一天，門店的單日銷售額達到了7000塊錢，難以想象生意可以這么好。那時候，大伙兒不曾想到，現(xiàn)在歐美匯這家店月均銷售額可以達到40-50萬元。

一轉眼3個月過去，到了2011年初，正好在春節(jié)之前。有一天，五個店員陸續(xù)以各種理由建議我們把薪水提前發(fā)放，我們也沒多想就依了大家的請求。結果，發(fā)薪水的當天晚上，店長給我發(fā)了一條短信：“王寧，明天你們自己來開門吧。”這時候我才意識到問題的嚴重性，店長和店員集體辭職了。第二天，我們團隊一幫人去重新當起了店員。我突然覺得，志同道合無比重要。我經常跟店員講，“有一天我們要上市。”后來才發(fā)現(xiàn)他們沒聽懂，或者根本不信。

創(chuàng)業(yè)的頭兩年非常艱難，一直在虧損，所幸虧損數額不大，盈虧基本打平。然而，每隔兩個月就需要再借幾萬塊錢填進去，現(xiàn)金流極不穩(wěn)定。2011年的時候，所有人都還看不到希望。2011年元旦的前夜，我們一幫人去世貿天階數秒跨年。他們問我，“新的一年什么愿望？”我說，“新的一年就想再開三家店。”結果，2011年我們一家店都沒開成，還有兩位成員離開。

我們團隊幾個人天天都擠在店里，長期下去不是辦法，遂決定做一些延展性嘗試。我們用了一年的時間，找了幾百個小商品供應商，研究什么好賣，什么不好賣，批發(fā)價多少錢。

我們成立了一個網站叫“淘貨網”（域名taohuo.com.cn）。當時，我們覺得阿里巴巴不能滿足小夫妻店的需求，因為阿里巴巴平臺上很多公司只批發(fā)單一類別的產品。但對小夫妻店來說，更希望批發(fā)各種各樣的小商品，因為量小，他們都需要去批發(fā)市場采購。然而，我們認為批發(fā)市場遲早要被淘汰。于是，我們就做了一方案，想從互聯(lián)網切入去成為小夫妻店的供貨商。我們開始去接觸VC，聊了很多家機構，但始終沒有人愿意投資。

破局

2011年底，我們幾乎快要放棄，突然有人說想要加盟我們。那時候，淘貨網已經開始有少量業(yè)務，但每天只有幾十單，卻讓所有人都忙得不可開交。然而，我們發(fā)現(xiàn)做加盟店的生意可以一下子賣出十幾萬的貨。我們似乎看到了曙光。

2012年，我們差一點就想把泡泡瑪特做成一個加盟品牌，因為現(xiàn)實已經無路可走。可是，突然有一天，投資人麥剛找到了我們。與麥剛的相識源于淘貨網的融資，幾個月前我們給他發(fā)了淘貨網的BP，結果他看完BP以后，說他對淘貨網不感興趣，但對泡泡瑪特感興趣。

那時候，我們在海淀租了一套老房子，兩室一廳，位于一樓，一個臥室住人，一個臥室辦公，廚房和客廳作為倉庫。在這個倉庫里，我們和麥剛聊了三次，最終拿到了第一筆200萬人民幣規(guī)模的天使投資。這筆資金給了團隊極大的信心，讓我們堅信泡泡瑪特的價值。至此，我們決定不做加盟而堅持做直營。憑著一點一滴的積累，后來我們又拿了幾輪融資。

所有人都沒有想到，創(chuàng)業(yè)兩年之后，在資本的助力下，泡泡瑪特迎來了裂變式增長的進程。2012年，我們獲得第一筆融資之后，泡泡瑪特新開了3家店，當時一共只有4家店。此后，泡泡瑪特每年保持一定的速度擴張。我們用了近5年時間，從一家自己刷墻的街邊小店發(fā)展成為品牌連鎖。

2015年，我們在北京金融街購物中心的LV樓下開了一家店。這家店對我們而言具有標志性的意義，一定程度上說明泡泡瑪特的品牌得到了商場的認可。據說，LV對于鄰居店鋪有一定的要求，旁邊不能是很低端的品牌。如今，我們的鄰居除了LV，還有星巴克、優(yōu)衣庫等。

今天，泡泡瑪特已經擴張了將近60家直營店，到2018年年底將擴張至100家。現(xiàn)在我們已經覆蓋了十五個城市，包括北京、上海、深圳、杭州、成都、重慶、天津、沈陽、大連、蘇州、無錫等地。所有的直營店都開在最核心的商圈。

2017年1月，泡泡瑪特成功登陸新三板上市，股票代碼（870578）。這是我們初創(chuàng)團隊從未想象到的結果。

潮流玩具引領零售未來

擴張的過程中，我們發(fā)現(xiàn)原有的商業(yè)模式存在比較大的問題。我們代理的很多品牌沒有優(yōu)勢，這些品牌的商品也在網上賣，甚至價格比我們便宜。作為一個渠道商，我們的利潤非常低，而且受制于人。我們一直在思考如何從渠道商升級為IP運營方。

轉折點是在2015年，當時我們已經開了20多家店。我們留意到了Sonny Angel系列潮流玩具產品。這個來自日本的IP相對成熟，擁有大量的粉絲群。我們算是最早把Sonny Angel引進國內的渠道商之一。出乎意料，Sonny Angel的引入為我們的業(yè)務帶來了爆發(fā)式的增長。它的復購率非常高。泡泡瑪特代理的Sonny Angel占這款產品在整個中國銷售額的50%以上。Sonny Angel系列的潮流玩具每年為我們貢獻了3000- 4000萬人民幣的銷售額，約占我們總銷售額的30%。

Sonny Angel的成功帶給了我們很大的啟發(fā)。很多人都瘋狂去購買，我們卻不知道為什么。經過一番調研，我們發(fā)現(xiàn)Sonny Angel契合了消費者“收集”的心理需求，像過去大家愛好集郵一樣，收集可以給人帶來滿足感。新一代消費者同樣有收集的需求，但郵票并沒有契合年輕人的喜好，年輕人更喜歡買玩具。事實上，很多玩家并沒有把Sonny Angel視作玩具，而把它叫做Artist Toys，即“藝術家玩具”，也有人稱之為平臺玩具，而越來越多的人叫它潮流玩具。這類玩具自帶潮流和藝術的屬性。盲抽是一種相應的購買方式，用戶并不知道盒子里是哪一款，只有拆開才知道。如此就帶來了社交的屬性，因為用戶會自發(fā)交換或者交易一些稀有的款式。

我們開始嘗試推出自營的潮流玩具，簽了很多IP，目前最為成功的IP是Molly。在對接Molly這個IP的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，一大批藝術家玩具之前都沒有被商業(yè)化，其中蘊含著大量的商機。長期以來，收藏類玩具都不量產。比如Molly的早期的作品都是藝術品級別，一般只做150個，每個Molly有編號，每一個都賣得很貴，價格有幾千塊錢。我們發(fā)現(xiàn)Molly設計師Kenny的時候，那種心情就像是找到了在餐廳唱歌的周杰倫。那時候，Kenny已經做了十年Molly，有了很多粉絲。

此前，Kenny如同一位在劇院唱歌的藝術家，現(xiàn)場門票一千塊錢一張，每天很多人排隊去搶門票。而我們要做的事情就是和他簽約，好比把他作品做出CD賣到全世界。我們現(xiàn)在更像是一個藝術家的經紀公司。我們同潮流玩具的藝術家簽約，孵化IP，一起做產品，然后量產。在過去，Molly一年只能出1-2個系列，現(xiàn)在Kenny一年可以做10個系列，能打造上百個新的Molly款式。如今，他只需要畫草圖就行，后續(xù)所有的3D設計、供應鏈管理、生產、包裝、銷售，全部由我們來完成。

Molly一炮而紅。去年4月我們獲得了Molly的IP授權。 7月份我們在天貓上發(fā)布了一張設計圖開始預售，一套售價708元。此前我們有提前在社交媒體預熱。我們定下的目標是第一天賣200套。但我們沒有想到，200套售罄只用了4秒。我聽到我們分管市場的副總裁說了一句“我們開賣了”，然后緊接著說了一句“我們賣完了”。

從前我們是一家零售公司，現(xiàn)在我們更像是一家文化創(chuàng)意公司。創(chuàng)業(yè)之初，我一直不明白我們的核心競爭力是什么。當初覺得85后能把零售做到最好。但是直到我們去和這些藝術家交流，發(fā)現(xiàn)渠道和設計結合才是我們的優(yōu)勢。

現(xiàn)在我們新店的面積越來越小。我們發(fā)現(xiàn)其實并不需要幾百平方米的大型門店，幾十平方米的店面效率最高。今后，我們的零售終端也會發(fā)生很大的變化。除了擴張新店以外，我們開始鋪設自動售賣機。自動售賣機是一個非常適合潮流玩具的渠道。我們計劃在兩年半之內鋪300臺售賣機。

在大家發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)之前，我們已經簽約了一大批最頂端的潮流玩具藝術家。現(xiàn)在我們更像是一個IP的綜合運營服務商。我們開始從零售往產業(yè)鏈的上游走。我們簽約的藝術家構成了以IP資源為核心的競爭力。現(xiàn)在，我們已經成為國內最大的潮流玩具零售渠道商，同時因為專注于潮流玩具，我們也是國內最大的潮流玩具社群服務商。我們通過整合大量的IP資源，整合供應鏈，整合線下的零售渠道，結合線上的社區(qū)運營，從而打造了一個產業(yè)鏈的閉環(huán)。

（本報記者 汪曉慧 高陽 采訪整理）