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    泡泡瑪特CEO王寧:從門店到IP進化,潮流玩具引領零售未來

    汪曉慧2017-09-03 22:29

    經濟觀察網 口述/王寧 泡泡瑪特創(chuàng)始人兼CEO

    “這是不是我們老板?”“這是啊。” 前段時間去杭州巡店時,我聽到了店員和店長之間的這樣一段對話。

    店員沒想到老板看起來這么稚嫩。現(xiàn)在,泡泡瑪特在全國十幾個城市有50多家直營店,但大多數店員對我的形象的認知來源于照片,很多人還以為照片拍攝于十年前,不敢相信老板是一個85后。甚至很多人猜測,這個小伙子是個官二代或者富二代。畢竟,大家想象中的連鎖店老板應該是40-50歲的中年男人。

    我們可謂創(chuàng)業(yè)圈的“怪胎”。8年前,我創(chuàng)業(yè)時大多數年輕人都在做互聯(lián)網,潛意識里覺得線下沒有未來。那時候電商可謂浪潮之巔,京東、天貓、唯品會、聚美優(yōu)品等巨頭為萬眾矚目。我們選擇專注在線下開店,看上去像是逆水行舟,舉步維艱,沒有想到隨后幾年里先是O2O后是新零售,又把我們拉到了主戰(zhàn)場。

    初創(chuàng)維艱

    2008年,我還在鄭州上大學,幾個志同道合的同學一起開了一家格子店名為“格子街”。100多名方米的空間被劃分為200個格子,可以入駐200個商家,有30多名員工運營。我們算是學校周邊開業(yè)的第一家格子店。但是兩個月內,學校附近迅速開了12家格子店,模仿者絡繹不絕。我們算是國內最早做格子店的創(chuàng)業(yè)者之一,但很快放棄了這個商業(yè)模式。

    這個模式的優(yōu)勢和劣勢都較為明顯。一方面,琳瑯滿目的格子能帶給消費者逛的樂趣。但另一方面,格子租給了入駐商家,品類、風格、品質都不統(tǒng)一,且陳列比較亂,管理成本很高。那時候我們就在想,能不能把優(yōu)點保留,將缺點改良——在保持商品豐富的同時,我們進行統(tǒng)一的采購、陳列和質量控制。

    畢業(yè)后,我東奔西走騰了近一年,后來決定還是要創(chuàng)業(yè)。團隊的好幾個小伙伴都是曾經一起做“格子街”的戰(zhàn)友。我們的想法很簡單——開一家零售店。

    我們考察了很多地方,包括香港。香港有一家公司叫LOG-ON,它像超市一樣售賣小百貨。后來,我們進一步了解到,LOG-ON的模式其實源自日本的Loft。Loft和無印良品出自一家公司,Loft可以理解為一個平臺版的無印良品,無印良品按照自己的商業(yè)哲學來做一套東西去售賣,Loft卻有很多精選的品牌。至此,我們確定了商業(yè)模式——要學習Loft像超市一樣售賣潮流產品。

    大學時代,因為沒有資源,做的事情多偏投機屬性,像是在耍小聰明。小聰明能夠推動模式的改良和創(chuàng)新,但模式太容易被復制和抄襲。以前,我相信只要想到一個別人想不到的商業(yè)模式就會成功。但是后來發(fā)現(xiàn),也許在我想到這個模式的過程中,已經有一萬個人有著和我一模一樣的想法;就算別人沒想到,一旦我開始做可能馬上就會有十萬人去抄襲;甚至更有可能的是,之前已經有一萬個人嘗試過,但發(fā)現(xiàn)這個模式不可能成功。所以,單純的模式創(chuàng)新其實缺乏內在的核心競爭力。從我的經驗來看,經營才是核心。

    2010年11月17日,我們在中關村歐美匯購物中心創(chuàng)立了泡泡瑪特,這是我們的第一家店。當我們真正落地的時候,才發(fā)現(xiàn)難度遠超想象。剛開始,最大的問題是商場不愿意引進一個完全沒有歷史的品牌。多家購物中心沒理解我們到底要賣什么,我們遭到了拒絕。當時新開業(yè)的中關村歐美匯購物中心由于招租壓力,終于我們獲得了一個嘗試的機會,但被安排到了最角落的地方。此前大學時代我們在學校周邊開店順風順水,競爭對手多是夫妻小店。可一進入商場,我們毫無優(yōu)勢可言,因為我們的鄰居是杰克瓊斯、HM、優(yōu)衣庫這類具有較高品牌認知度的門店。

    其他問題也接踵而至。我們的產品、服務、管理等等都比周邊品牌差一大截。此外,我們甚至找不到一名有經驗的店員。關于員工的排班、薪酬體系、服務流程等等細節(jié)都在靠我們自己一點點摸索。

    開業(yè)一個多月的時候,我們終于招到了一個店長,她以前也僅僅是一個連鎖服裝品牌的店員。我們慶幸終于來了一個有大品牌零售經歷的人才,幻想很多問題能夠迎刃而解。如今回過頭來看,現(xiàn)在100個人都解決不了的問題,卻指望一個小朋友來解決,這樣的想法與現(xiàn)實大為脫節(jié)。

    一個月以后,新來的店長沒有達到我們的預期,但是薪水比所有創(chuàng)始團隊高,引來了其中一個原始團隊成員的強烈不滿。思前想后,雖然店長沒有達到我們的預期但是還是在零售規(guī)范運營上比我們好,,所以還是想讓店長留下,而那位原始成員卻最終選擇了離開。

    我們也開始反思,店長做的不好,是不是因為我們插手太多?當時,我們團隊好多人都在店里待著,一個人說一句,店長很難有施展空間。后來,我就跟團隊說,“誰都不允許去店里,有什么不滿,你來跟我說。我跟店長進行單一對接,給店長更大的權力。”那時候我們也沒有辦公室,一幫人就在商場樓上的星巴克里待著。后來店長自己去招聘,做了一些方案。有一天,門店的單日銷售額達到了7000塊錢,難以想象生意可以這么好。那時候,大伙兒不曾想到,現(xiàn)在歐美匯這家店月均銷售額可以達到40-50萬元。

    一轉眼3個月過去,到了2011年初,正好在春節(jié)之前。有一天,五個店員陸續(xù)以各種理由建議我們把薪水提前發(fā)放,我們也沒多想就依了大家的請求。結果,發(fā)薪水的當天晚上,店長給我發(fā)了一條短信:“王寧,明天你們自己來開門吧。”這時候我才意識到問題的嚴重性,店長和店員集體辭職了。第二天,我們團隊一幫人去重新當起了店員。我突然覺得,志同道合無比重要。我經常跟店員講,“有一天我們要上市。”后來才發(fā)現(xiàn)他們沒聽懂,或者根本不信。

    創(chuàng)業(yè)的頭兩年非常艱難,一直在虧損,所幸虧損數額不大,盈虧基本打平。然而,每隔兩個月就需要再借幾萬塊錢填進去,現(xiàn)金流極不穩(wěn)定。2011年的時候,所有人都還看不到希望。2011年元旦的前夜,我們一幫人去世貿天階數秒跨年。他們問我,“新的一年什么愿望?”我說,“新的一年就想再開三家店。”結果,2011年我們一家店都沒開成,還有兩位成員離開。

    我們團隊幾個人天天都擠在店里,長期下去不是辦法,遂決定做一些延展性嘗試。我們用了一年的時間,找了幾百個小商品供應商,研究什么好賣,什么不好賣,批發(fā)價多少錢。

    我們成立了一個網站叫“淘貨網”(域名taohuo.com.cn)。當時,我們覺得阿里巴巴不能滿足小夫妻店的需求,因為阿里巴巴平臺上很多公司只批發(fā)單一類別的產品。但對小夫妻店來說,更希望批發(fā)各種各樣的小商品,因為量小,他們都需要去批發(fā)市場采購。然而,我們認為批發(fā)市場遲早要被淘汰。于是,我們就做了一方案,想從互聯(lián)網切入去成為小夫妻店的供貨商。我們開始去接觸VC,聊了很多家機構,但始終沒有人愿意投資。

    破局

    2011年底,我們幾乎快要放棄,突然有人說想要加盟我們。那時候,淘貨網已經開始有少量業(yè)務,但每天只有幾十單,卻讓所有人都忙得不可開交。然而,我們發(fā)現(xiàn)做加盟店的生意可以一下子賣出十幾萬的貨。我們似乎看到了曙光。

    2012年,我們差一點就想把泡泡瑪特做成一個加盟品牌,因為現(xiàn)實已經無路可走。可是,突然有一天,投資人麥剛找到了我們。與麥剛的相識源于淘貨網的融資,幾個月前我們給他發(fā)了淘貨網的BP,結果他看完BP以后,說他對淘貨網不感興趣,但對泡泡瑪特感興趣。

    那時候,我們在海淀租了一套老房子,兩室一廳,位于一樓,一個臥室住人,一個臥室辦公,廚房和客廳作為倉庫。在這個倉庫里,我們和麥剛聊了三次,最終拿到了第一筆200萬人民幣規(guī)模的天使投資。這筆資金給了團隊極大的信心,讓我們堅信泡泡瑪特的價值。至此,我們決定不做加盟而堅持做直營。憑著一點一滴的積累,后來我們又拿了幾輪融資。

    所有人都沒有想到,創(chuàng)業(yè)兩年之后,在資本的助力下,泡泡瑪特迎來了裂變式增長的進程。2012年,我們獲得第一筆融資之后,泡泡瑪特新開了3家店,當時一共只有4家店。此后,泡泡瑪特每年保持一定的速度擴張。我們用了近5年時間,從一家自己刷墻的街邊小店發(fā)展成為品牌連鎖。

    2015年,我們在北京金融街購物中心的LV樓下開了一家店。這家店對我們而言具有標志性的意義,一定程度上說明泡泡瑪特的品牌得到了商場的認可。據說,LV對于鄰居店鋪有一定的要求,旁邊不能是很低端的品牌。如今,我們的鄰居除了LV,還有星巴克、優(yōu)衣庫等。

    今天,泡泡瑪特已經擴張了將近60家直營店,到2018年年底將擴張至100家。現(xiàn)在我們已經覆蓋了十五個城市,包括北京、上海、深圳、杭州、成都、重慶、天津、沈陽、大連、蘇州、無錫等地。所有的直營店都開在最核心的商圈。

    2017年1月,泡泡瑪特成功登陸新三板上市,股票代碼(870578)。這是我們初創(chuàng)團隊從未想象到的結果。

    潮流玩具引領零售未來

    擴張的過程中,我們發(fā)現(xiàn)原有的商業(yè)模式存在比較大的問題。我們代理的很多品牌沒有優(yōu)勢,這些品牌的商品也在網上賣,甚至價格比我們便宜。作為一個渠道商,我們的利潤非常低,而且受制于人。我們一直在思考如何從渠道商升級為IP運營方。

    轉折點是在2015年,當時我們已經開了20多家店。我們留意到了Sonny Angel系列潮流玩具產品。這個來自日本的IP相對成熟,擁有大量的粉絲群。我們算是最早把Sonny Angel引進國內的渠道商之一。出乎意料,Sonny Angel的引入為我們的業(yè)務帶來了爆發(fā)式的增長。它的復購率非常高。泡泡瑪特代理的Sonny Angel占這款產品在整個中國銷售額的50%以上。Sonny Angel系列的潮流玩具每年為我們貢獻了3000- 4000萬人民幣的銷售額,約占我們總銷售額的30%。

    Sonny Angel的成功帶給了我們很大的啟發(fā)。很多人都瘋狂去購買,我們卻不知道為什么。經過一番調研,我們發(fā)現(xiàn)Sonny Angel契合了消費者“收集”的心理需求,像過去大家愛好集郵一樣,收集可以給人帶來滿足感。新一代消費者同樣有收集的需求,但郵票并沒有契合年輕人的喜好,年輕人更喜歡買玩具。事實上,很多玩家并沒有把Sonny Angel視作玩具,而把它叫做Artist Toys,即“藝術家玩具”,也有人稱之為平臺玩具,而越來越多的人叫它潮流玩具。這類玩具自帶潮流和藝術的屬性。盲抽是一種相應的購買方式,用戶并不知道盒子里是哪一款,只有拆開才知道。如此就帶來了社交的屬性,因為用戶會自發(fā)交換或者交易一些稀有的款式。

    我們開始嘗試推出自營的潮流玩具,簽了很多IP,目前最為成功的IP是Molly。在對接Molly這個IP的過程中,我們發(fā)現(xiàn),一大批藝術家玩具之前都沒有被商業(yè)化,其中蘊含著大量的商機。長期以來,收藏類玩具都不量產。比如Molly的早期的作品都是藝術品級別,一般只做150個,每個Molly有編號,每一個都賣得很貴,價格有幾千塊錢。我們發(fā)現(xiàn)Molly設計師Kenny的時候,那種心情就像是找到了在餐廳唱歌的周杰倫。那時候,Kenny已經做了十年Molly,有了很多粉絲。

    此前,Kenny如同一位在劇院唱歌的藝術家,現(xiàn)場門票一千塊錢一張,每天很多人排隊去搶門票。而我們要做的事情就是和他簽約,好比把他作品做出CD賣到全世界。我們現(xiàn)在更像是一個藝術家的經紀公司。我們同潮流玩具的藝術家簽約,孵化IP,一起做產品,然后量產。在過去,Molly一年只能出1-2個系列,現(xiàn)在Kenny一年可以做10個系列,能打造上百個新的Molly款式。如今,他只需要畫草圖就行,后續(xù)所有的3D設計、供應鏈管理、生產、包裝、銷售,全部由我們來完成。

    Molly一炮而紅。去年4月我們獲得了Molly的IP授權。 7月份我們在天貓上發(fā)布了一張設計圖開始預售,一套售價708元。此前我們有提前在社交媒體預熱。我們定下的目標是第一天賣200套。但我們沒有想到,200套售罄只用了4秒。我聽到我們分管市場的副總裁說了一句“我們開賣了”,然后緊接著說了一句“我們賣完了”。

    從前我們是一家零售公司,現(xiàn)在我們更像是一家文化創(chuàng)意公司。創(chuàng)業(yè)之初,我一直不明白我們的核心競爭力是什么。當初覺得85后能把零售做到最好。但是直到我們去和這些藝術家交流,發(fā)現(xiàn)渠道和設計結合才是我們的優(yōu)勢。

    現(xiàn)在我們新店的面積越來越小。我們發(fā)現(xiàn)其實并不需要幾百平方米的大型門店,幾十平方米的店面效率最高。今后,我們的零售終端也會發(fā)生很大的變化。除了擴張新店以外,我們開始鋪設自動售賣機。自動售賣機是一個非常適合潮流玩具的渠道。我們計劃在兩年半之內鋪300臺售賣機。

    在大家發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)之前,我們已經簽約了一大批最頂端的潮流玩具藝術家。現(xiàn)在我們更像是一個IP的綜合運營服務商。我們開始從零售往產業(yè)鏈的上游走。我們簽約的藝術家構成了以IP資源為核心的競爭力。現(xiàn)在,我們已經成為國內最大的潮流玩具零售渠道商,同時因為專注于潮流玩具,我們也是國內最大的潮流玩具社群服務商。我們通過整合大量的IP資源,整合供應鏈,整合線下的零售渠道,結合線上的社區(qū)運營,從而打造了一個產業(yè)鏈的閉環(huán)。

    (本報記者 汪曉慧 高陽 采訪整理)

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