（圖片來源：全景視覺）

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 種昂 “我今天回家了……”2018年9月1日13點(diǎn)30分，闊別已久的譚旭光時(shí)隔十二年后再次站在中國重汽主會場中央，面對著許多熟悉的面孔，到底該說點(diǎn)什么呢，思來想去，他特意在會場中央大屏幕上打上這六個(gè)醒目的紅色大字作為演講的開場白。

8月30日下午17時(shí)，山東省政府第16次常務(wù)會議通過了濟(jì)南市委市政府報(bào)告——任命譚旭光擔(dān)任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長。9月1日上午，濟(jì)南市委在中國重汽正式宣布了這一任命。

中國重汽曾經(jīng)是譚旭光當(dāng)初千方百計(jì)想脫離的母體。2006年，作為中國重汽的子公司，濰柴與重汽因發(fā)展思路不同矛盾日漸升級，最終“父子分家”，濰柴集團(tuán)董事長譚旭光也辭去了中國重汽集團(tuán)副總經(jīng)理一職。從那時(shí)起，原本有著血脈關(guān)系的兩個(gè)企業(yè)成為對手。

十二年恰是一個(gè)歲月輪回。如今，身掛山東重工和中國重汽兩大汽車豪門帥印的譚旭光去而復(fù)返、重回故地。他的歸來，勢必在中國重汽掀起新一輪的改革高潮，勢必改寫兩大行業(yè)的市場格局——兩家企業(yè)業(yè)績相加無論在中國的商用車還是機(jī)械工業(yè)都將躍居行業(yè)第一。

從當(dāng)初“父子分家”到如今“重回故地”，去而復(fù)返的譚旭光會否在錯(cuò)綜復(fù)雜的歷史糾葛下遭遇前所未有的重組難題？在行業(yè)面臨顛覆性變革的今天，這位有著“譚大膽”之稱的國有企業(yè)家又會將重組后的山東汽車產(chǎn)業(yè)駛向何方……

世人都說人生如戲，可現(xiàn)實(shí)有時(shí)比劇本更加戲劇化。

去而復(fù)返

譚旭光有著數(shù)十次的全球并購經(jīng)歷，頭頂著諸多的職務(wù)頭銜——山東重工集團(tuán)董事長、濰柴控股集團(tuán)（以下簡稱“濰柴”）董事長、濰柴動力董事長、山東省交通工業(yè)集團(tuán)董事長……然而，這次任命對他來說，卻有著非同一般的意義。

在譚旭光心里，中國重汽集團(tuán)不僅是中國重型汽車產(chǎn)業(yè)的搖籃，也曾作為濰柴集團(tuán)的母公司，更是把他培養(yǎng)成企業(yè)家的故土。

“我在中國重汽大家庭中，從一個(gè)普通的工人，一步一步走到了濰坊柴油機(jī)廠的廠長，我永遠(yuǎn)不會忘記，在人生中最重要的成長期是中國重汽培養(yǎng)了我。”隨后，譚旭光向中國重汽數(shù)百名干部講述著他的成長經(jīng)歷，1998年6月，年僅37歲就被破格提拔為廠長正是來自中國重汽集團(tuán)的任命。很長一段時(shí)間，他兼任著中國重汽集團(tuán)副總經(jīng)理一職，常常跑到母公司開會、述職。

可后來，重汽與濰柴的關(guān)系，就像許多劇本的橋段，家中的長子日漸成長，父子不和，分家獨(dú)立。自從2006年重汽與濰柴分家以來，譚旭光再也沒有邁進(jìn)這個(gè)大門。

十二年恰是一個(gè)歲月輪回。如今，譚旭光重回故土、兼掌中國重汽帥印，這很大程度上是因?yàn)樵谘肫蟠笳系谋尘跋律綎|率先拉開了汽車產(chǎn)業(yè)整合的大幕——譚旭光被選為這場產(chǎn)業(yè)重組的主導(dǎo)者。

2017年，山東省先行任命譚旭光兼任山東省交通工業(yè)集團(tuán)董事長，半年后就將其全部股權(quán)被劃轉(zhuǎn)至山東重工集團(tuán)。如今譚旭光又兼任中國重汽董事長，中國重汽與山東重工同時(shí)達(dá)成了戰(zhàn)略合作，這普遍被業(yè)界人士解讀為，下一步為二者實(shí)質(zhì)性重組進(jìn)行過渡。

對于兼掌中國重汽，曾有親朋故舊為譚旭光捏把汗——當(dāng)年重汽與濰柴有著種種歷史糾葛，最后分家獨(dú)立，重歸故地可能會遭遇部分干部職工的抵觸情緒；作為當(dāng)年一個(gè)子公司負(fù)責(zé)人，卻要回去擔(dān)任母公司的一把手，難免會有人不服，開展工作恐將遇阻；有人則認(rèn)為，老譚應(yīng)該集中精力全面轉(zhuǎn)型，在新能源產(chǎn)業(yè)開辟一片天地，分身中國重汽必然會影響前行的步伐……

在接受任命的那一刻，譚旭光卻表示，“發(fā)展中國重汽是濟(jì)南市交給我的一項(xiàng)重大政治任務(wù)，也是我人生中又一次艱巨而神圣的挑戰(zhàn)。”

兼掌中國重汽與山東重工兩大豪門的帥印，譚旭光的歸來足以改寫兩大行業(yè)的市場格局。

以銷量計(jì)算，2017年中國重汽全年重卡銷量為19.03萬輛，山東重工旗下陜汽重卡為17.31萬輛，銷量相加36.34萬輛遠(yuǎn)超國內(nèi)首位一汽解放24.08萬輛。以業(yè)績計(jì)算，2017年中國重汽實(shí)現(xiàn)銷售收入905億元，山東重工則突破了2300億元，二者累計(jì)將超越中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)，躍升為中國機(jī)械工業(yè)百強(qiáng)榜第一名。

掙脫束縛

這位去而復(fù)返的中國重汽新掌門引來業(yè)界人士一片唏噓，不僅是因?yàn)槲磥矶吆喜⒑笞阋愿膶懶袠I(yè)格局，更是因?yàn)闉H柴與重汽及其兩大掌門之間過往有著數(shù)不盡的傳奇。

濰柴創(chuàng)建于1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，建國后改行生產(chǎn)柴油發(fā)動機(jī)。1983　年，在“政府之手”的主導(dǎo)下中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司成立，濰柴與杭州發(fā)動機(jī)廠（以下簡稱“杭發(fā)”）等近20家企業(yè)被劃入，二者第一次由分到合。

這一年，國務(wù)院決定引進(jìn)奧地利斯太爾重型卡車技術(shù)，將發(fā)動機(jī)定點(diǎn)在濰柴、杭發(fā)生產(chǎn)，使其具備了超前的技術(shù)優(yōu)勢。1989年，該公司改組為中國重汽集團(tuán)，濰柴也成了后者的子公司。

為了獨(dú)享斯太爾技術(shù)，中國重汽有明確的限制——發(fā)動機(jī)非經(jīng)同意不得外銷。當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)一年只有5000臺的需求，生產(chǎn)規(guī)模上不去，濰柴守著一項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)卻陷入了年復(fù)一年的虧損。

上世紀(jì)90年代末，受亞洲金融危機(jī)影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴也陷入連年虧損、資不抵債，這倒逼出隨后的改革。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，試圖挽救瀕臨破產(chǎn)的子公司。

譚旭光，1977年進(jìn)入濰柴，因其父曾是濰柴的老黨委副書記、紀(jì)委書記，譚自稱“土生土長的濰柴人”。他從技術(shù)員、外貿(mào)科長到進(jìn)出口公司總經(jīng)理一步步從市場中摸爬滾打成長起來。上任后，譚旭光連續(xù)提拔了四個(gè)副廠長，年齡全部低于35歲。一個(gè)37歲的廠長與4個(gè)30歲出頭的副廠長組成大型國企班子，在那個(gè)論資排輩的時(shí)代顯得十分另類。

同一時(shí)期，年長譚旭光8歲的馬純濟(jì)從濟(jì)南市委副書記任上棄政從商，進(jìn)入中國重汽集團(tuán)任董事長。

不同的人生履歷造就了二者迥異的性格。熟悉馬純濟(jì)的人都說他溫文爾雅，對待職工平易近人，很少大聲斥責(zé)，行事風(fēng)格低調(diào)內(nèi)斂，一派儒將風(fēng)范。在許多濰柴職工眼中，老板卻性格張揚(yáng)，直來直去，發(fā)起火來脾氣暴躁，有時(shí)就像“粗人”一個(gè)：常常當(dāng)面拍桌子、指鼻子把達(dá)不到要求的干部一頓痛批。可無論上級領(lǐng)導(dǎo)還是下級員工紛紛稱道的是，譚行事果決，敢闖敢試，開拓創(chuàng)新精神為他贏得了一個(gè)“譚大膽”的稱號。

為了脫困自救，上任后譚旭光決定突破母公司的禁令，將斯太爾發(fā)動機(jī)向全行業(yè)公開出售。當(dāng)時(shí)這一技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，濰柴憑此優(yōu)勢一度在全國攻下了70%的份額。由此，濰柴率先扭虧為盈，走出困境，但與重汽之間卻開始出現(xiàn)嫌隙。

2002年，中國重汽集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)138%，累計(jì)虧損83億元。國務(wù)院決定對包袱沉重的中國重汽進(jìn)行體制改革、破產(chǎn)重整，旗下子公司有的破產(chǎn)，有的出售。

當(dāng)身兼中國重汽副總經(jīng)理的譚旭光前去濟(jì)南總部召開改革會議時(shí)大吃一驚，濰柴剛剛起死回生，卻被列入了長長的破產(chǎn)名單之中。如是，濰柴前50年積累的品牌、商譽(yù)就會喪失殆盡，技術(shù)、人才、資產(chǎn)也可能被瓜分、流失。

譚旭光趕回濰坊后，立刻召集濰柴高管開會討論。“被破產(chǎn)”遭到了所有人的一致反對。經(jīng)過集體研究決定，濰柴一面上報(bào)母公司拒絕破產(chǎn)，一面自行搞起了體制改革。

這時(shí)，國企三年改革初見成效，走出困境的國企掀起了一股上市潮。而濰柴扭虧后業(yè)績連年倍增，銷售收入與利潤均占整個(gè)中國重汽半數(shù)以上，二者形成了“父弱子強(qiáng)”的格局。譚旭光也希望借助赴港上市的契機(jī)，獲得更多的發(fā)展主動權(quán)。

濰柴所在的濰坊是世界聞名的“風(fēng)箏之都”。每每風(fēng)和日麗，人們總會將精心扎制的風(fēng)箏放飛在蔚藍(lán)的高空，這是一種對自由的崇尚、對夢想追逐的過程。赴港上市、擺脫體制的束縛，首先就須要母公司的中國重汽簽字放行。

2001年10月12日，時(shí)任山東省一位副省長與中國重汽董事長馬純濟(jì)一起來到濰柴，召開了一次重組上市的現(xiàn)場辦公會。會上，支持和反對的聲音涇渭分明：山東省這位副省長公開支持濰柴上市融資；中國重汽一方卻堅(jiān)決不同意。會議無果而終。

事后，在落實(shí)現(xiàn)場會省長批示過程中，山東省政府方面多次催辦，最后攤牌道——如果還不同意，請給政府遞交一份書面報(bào)告，明確說明原因。最終，馬純濟(jì)決定簽字放行。

不過，后來母公司又提出了一個(gè)條件——每臺發(fā)動機(jī)要對中國重汽集團(tuán)降價(jià)1萬元。盡管濰柴大部分高管認(rèn)為降價(jià)幅度太高，但譚旭光說，“用4個(gè)億換取濰柴上市、獨(dú)立發(fā)展。這筆帳，值！”

重汽與濰柴很快出現(xiàn)了第二個(gè)分歧。在持股比例上，中國重汽堅(jiān)持要超過50%，保持對濰柴動力的掌控；可譚旭光設(shè)計(jì)的大股東持股比例只有40%。譚旭光希望掙脫國有股一股獨(dú)大的枷鎖，使企業(yè)真正按照市場規(guī)律去運(yùn)營。這在當(dāng)時(shí)上市的國企中絕無僅有。

雙方爭執(zhí)不下，上市再度陷入停滯。所幸的是，山東省政府主要領(lǐng)導(dǎo)在聽取了譚旭光關(guān)于上市工作的匯報(bào)后，明確表態(tài)“不管是控股還是不控股，只要有利于公司發(fā)展。”這才使得濰柴動力得以最終上市。

2004年3月11日，濰柴動力在香港成功上市，大股東中國重汽占40%，引入戰(zhàn)略投資者后稀釋至24%。在當(dāng)晚慶功宴上，各路資本、中介機(jī)構(gòu)紛紛舉杯相慶。馬純濟(jì)也特地走上前來表示祝賀，他先與譚旭光碰了一下酒杯：“從現(xiàn)在起，重汽只是濰柴的一個(gè)股東了，祝賀你！”說罷將杯中酒一飲而盡。

分分合合

上市融資后，濰柴動力由最初銀行貸款13億元變?yōu)殂y行存款20多億元，“財(cái)大氣粗”的譚旭光千方百計(jì)的尋找產(chǎn)業(yè)拓展的機(jī)遇。恰在此時(shí)，德隆系崩盤，濰柴盯上了德隆三駕馬車之一的湘火炬。

譚旭光延伸產(chǎn)業(yè)鏈的想法源于世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭?貝格國際管理咨詢公司的一次培訓(xùn)。60多歲頭發(fā)全白的羅蘭?貝格站在黑板前描述著全球產(chǎn)業(yè)趨勢——越來越多的卡車廠開始自建發(fā)動機(jī)產(chǎn)能。“如果固守現(xiàn)有柴油機(jī)、不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條延伸的話，”他向譚旭光伸出了5根手指，“不出五年，濰柴就會重新陷入困境。”

湘火炬資產(chǎn)包含生產(chǎn)整車的陜重汽、生產(chǎn)變速箱的法士特、生產(chǎn)車橋的漢德，只要拿下湘火炬，濰柴就擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

當(dāng)譚旭光跑到中國重汽匯報(bào)并購想法后，馬純濟(jì)卻說，不如濰柴把錢借給重汽，由重汽出面收購。于是，湘火炬爭奪戰(zhàn)中，競出現(xiàn)了一對“父子”同臺競標(biāo)的罕見現(xiàn)象。

濰柴與重汽爭奪湘火炬，都擔(dān)心政府不會同意，最初均未上報(bào)。直到競標(biāo)的前一天，譚旭光來到了省政府主管副省長的辦公室。

譚旭光先將競購湘火炬做了匯報(bào)。這位副省長一開始板著臉一言不發(fā)。等到匯報(bào)完畢，突然這位副省長右手敲著桌子猛然提高了嗓門，“明天上午就投標(biāo)了，你今天還來匯報(bào)什么？”

過了一會，副省長冷靜下來后緩緩說道，“這事你辦的不對，但事是好事。”說完又停頓了許久……

只聽“既然已經(jīng)這樣，那明天投標(biāo)吧。”譚旭光心中大喜卻又不敢喜形于色，趕忙起身告辭。

調(diào)動了大量資金、籌備了近一年，現(xiàn)在才匯報(bào)，“譚大膽”自知是送上門來找挨罵。可如果早來匯報(bào)，上級政府?dāng)嗳徊粫?ldquo;父子”公司同臺競標(biāo)；可不來匯報(bào)，競購成功必遭上級重處。只有這樣才能既獲得政府的支持，又不違反組織程序，最多讓上級痛罵一頓匯報(bào)晚了。

山東國企大團(tuán)體中，譚旭光往往不是班級里“聽話的好孩子”，經(jīng)常還會大膽干出些出格的事來，與山東大多數(shù)國企老板低調(diào)內(nèi)斂的風(fēng)格完全不同，但他的開拓創(chuàng)新精神卻受到歷屆政府領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

得到批準(zhǔn)后，譚旭光分派了兩隊(duì)人馬各攜一份標(biāo)書，一隊(duì)從青島起飛，一隊(duì)從濟(jì)南起飛，同時(shí)飛往競標(biāo)地——湖南株洲。為什么非要派兩路人馬呢，譚旭光想的是，哪怕航班延誤、取消，甚至飛機(jī)從天上掉下來，也必須保證第二天的投標(biāo)。

最終，濰柴以10.2338億元的競標(biāo)價(jià)一舉奪魁。競價(jià)的這個(gè)零頭“2338”恰好是濰柴動力H股代碼，譚旭光刻意要以這種方式向世人宣布——湘火炬是濰柴的!　　　　突破禁令對外銷售、赴港上市擺脫控制、不顧阻攔同臺競標(biāo)，一系列挑戰(zhàn)“父輩”的大膽舉動，讓中國重汽感到越來越難管住這個(gè)不聽話的子公司，尤其是并購湘火炬獲得了整車工廠——陜重汽后，馬純濟(jì)意識到，濰柴早晚有一天會脫韁單飛，便醞釀自建一個(gè)發(fā)動機(jī)工廠。

中國重汽一直沒有實(shí)際生產(chǎn)過斯太爾發(fā)動機(jī)，技術(shù)、裝備、人員全部缺失。于是，中國重汽將旗下杭州發(fā)動機(jī)廠讓濰柴代管。

這家工廠隸屬中國重汽，曾與濰柴一起引入了斯太爾柴油發(fā)動機(jī)技術(shù)。可多年來杭發(fā)廠經(jīng)營不善，設(shè)備更新、技術(shù)升級遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于濰柴，更滿足不了中國重汽的產(chǎn)能需求。

濰柴動力赴港上市前，中國重汽曾向香港聯(lián)交所承諾，不從事與濰柴動力有同業(yè)競爭的業(yè)務(wù)。于是，濰柴同意先代管、再收購，向中國重汽支付了2.5億元的收購訂金。

代管期間，濰柴投入了大量的資金，派出了24名技術(shù)與管理骨干將其整體改造。可一年后2005年10月22日，在譚旭光剛剛視察該廠的第二天，中國重汽進(jìn)入杭發(fā)，宣布終止代管、將其收回。最終，中國重汽因收回杭發(fā)，獲得了發(fā)動機(jī)技術(shù)和產(chǎn)能。

至此，重汽與濰柴的矛盾已全然公開化，雙方宣告決裂的方式也像是一對斗氣的父子。

2005年12月，濰柴動力停止對中國重汽供應(yīng)發(fā)動機(jī)，譚旭光卻以新聞發(fā)布會的形式對外宣布這一決定；一個(gè)月后2006年1月中國重汽也對外宣布，停止從濰柴動力采購發(fā)動機(jī)。

這時(shí)，濰柴通過重組湘火炬有了整車廠，中國重汽因收回杭發(fā)有了發(fā)動機(jī)廠。雙方都已具備了獨(dú)立發(fā)展的基礎(chǔ)。

2006年3月20日，山東省國資委做出裁決——中國重汽持有濰柴的全部產(chǎn)權(quán)一次劃歸山東省國資委所有。中國重汽與濰柴從合到分、由“父子”變成了“對手”，斷絕了二十多年的隸屬關(guān)系。

回想起這一段段的往事，譚旭光認(rèn)為，中國重汽與濰柴的分分合合，是兩家企業(yè)發(fā)展思路不同所致，無所謂是非對錯(cuò)。就像許多縣市在上世紀(jì)拆分獨(dú)立、今天卻又區(qū)域一體化融合一樣，當(dāng)初分家是給了各自企業(yè)更大的發(fā)展空間，如今企業(yè)戰(zhàn)略合作也是為了在未來的全球市場競爭中的長遠(yuǎn)發(fā)展。

從拆分至今，十二年歲月輪回。事實(shí)證明，中國重汽與濰柴集團(tuán)（后劃歸山東重工集團(tuán)旗下）均已做大做強(qiáng)，躋身中國商用車行業(yè)第一梯隊(duì)。

歲月輪回

20年前，被中國重汽任命為濰柴廠廠長時(shí)，譚旭光在就職演說時(shí)向?yàn)H柴職工作出了“約法三章”。如今，站在中國重汽職工的面前，譚旭光再次說道，“20年后的今天，我和新的團(tuán)隊(duì)也向中國重汽的全體員工做出同樣的承諾——‘堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不作老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅(jiān)決不做’。”這在譚旭光過往數(shù)十次重組中從未有過。

左手中國重汽，右手山東重工，這位“動力狂人”執(zhí)掌起兩大汽車豪門，在數(shù)百職工的面前展露出來的“野心”更大。他站在會場中央向職工講述著全球行業(yè)發(fā)展的前景——全球商用車產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨，戴姆勒、沃爾沃、大眾三大巨頭在歐美日的整合已近完成，占據(jù)了全球40%的份額。

“眼下，中國的大門要全面開放，計(jì)劃五年放開汽車行業(yè)外資股比限制。在這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，必然要求我們按照市場的主體、產(chǎn)業(yè)鏈的需要、競爭力的提升來進(jìn)行戰(zhàn)略合作。如果中國重汽與山東重工合作成功了，將會在全世界握有重要的話語權(quán)，如果我們不合作，單打獨(dú)斗誰都沒有希望。”

目前，中國重汽與山東重工兩大集團(tuán)規(guī)模已超過3000億元，其中重卡銷量已居全球前三，客車銷量全球前三、中國第二，動力總成全球第一。按照譚旭光的設(shè)想，兩家企業(yè)將在協(xié)同研發(fā)、渠道共享、聯(lián)合采購的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)上，未來實(shí)現(xiàn)收入超過1000億美元，重卡、發(fā)動機(jī)和變速箱都將沖刺全球第一。

他對《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者放出豪言，中國乘用車市場已被外資占領(lǐng)，但商用車市場仍在掌控在本土企業(yè)手中。未來如果外資想要在華奪取商用車市場就要先面對強(qiáng)大的中國勢力。

譚旭光操刀的改革就像他本人的作風(fēng)，從來都是大刀闊斧式的。他重回中國重汽的第一天就在大會上斬釘截鐵的宣布了第一項(xiàng)措施——砍掉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

“凡是成功的企業(yè)，一定是心無旁騖攻主業(yè)。很多次地方政府在濰柴投資時(shí)，想給濰柴批地讓搞房地產(chǎn)，都被我回絕了，我說我要把發(fā)動機(jī)賣的比房地產(chǎn)還掙錢。我聽說，中國重汽的房地產(chǎn)是個(gè)品牌，我馬上考慮把他賣掉。為什么，因?yàn)槲也欢?rdquo;譚旭光直言，“一家企業(yè)干主業(yè)都不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產(chǎn)掙了錢，核心競爭力一定是零！”

當(dāng)天，譚旭光并未立刻拋出改革的具體方案，也不肯向記者透露只言片語，但他說道，中國重汽是處于高度競爭行業(yè)的國有企業(yè)，一定要為中國重汽導(dǎo)入高度市場化、國際化的新理念、新方法，建成主業(yè)全球領(lǐng)先、充滿市場活力的企業(yè)。

二十年前，譚旭光出任濰柴廠長后，立即實(shí)施了一系列市場化的改革措施。回想當(dāng)年的改革，他至今津津樂道，“國企改革，就是要解決干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能高能低”，“不怕給干部職工高工資，就怕收入高了不能創(chuàng)造高價(jià)值”，“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶”，“什么叫市場？市場就是戰(zhàn)場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從”……譚旭光總結(jié)道，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關(guān)鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。

而一種流傳甚廣的觀點(diǎn)認(rèn)為，1998年國企改革只是初見成效，效益回升后中途放棄了。時(shí)任國家經(jīng)貿(mào)委副主任蔣黔貴在2001年全國深化國有企業(yè)內(nèi)部改革工作會上指出，相當(dāng)一部分國企內(nèi)部機(jī)制沒有改革到位，這是國企長遠(yuǎn)改革與發(fā)展中的一大隱患。所以，這才有了如今國企二次改革，再次施行的“三定改革”、“三項(xiàng)制度改革”也是二十年前改革的老辦法。

按照計(jì)劃，山東重工和中國重汽將立即成立融合領(lǐng)導(dǎo)小組，譚旭光擔(dān)任組長；波士頓咨詢公司在為山東重工集團(tuán)提供戰(zhàn)略咨詢的同時(shí)，盡快進(jìn)駐中國重汽，對兩家企業(yè)的商用車業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃，形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略訴求。

不過，譚旭光似乎等不了國外咨詢機(jī)構(gòu)按部就班的流程。他當(dāng)即要求中國重汽換檔提速，9月5日，中國重汽卡車公司生產(chǎn)現(xiàn)場，召開了千人參加的“大干100天、全力超預(yù)算”勞動競賽動員大會，先干起來再說。這距離他履新4天的時(shí)間。