經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者  錢玉娟  深圳報道 “服務器掛了。”令酷派集團高級副總裁秦濤沒有想到的是，12月1日晚，竟然會有1000萬人進到直播間，在線觀看發(fā)布會，可團隊最初買的寬帶不夠，“我們緊急加了10倍的CDN才扛過去。”

在這場被命名為“一派新機”的發(fā)布會中，除了COOL 20 Pro這款手機新品面市外，最為重要的是，沉寂多年的酷派要正式官宣，“重回中國市場”。

這幾個醒目的紅色大字，出現(xiàn)在酷派CEO陳家俊身后的大屏上。此時官宣回歸，陳家俊也不避諱談及，在收到的各式反饋中，被問到最多的那個問題——“酷派還有機會嗎？”

成立至今已有28年歷史的酷派，曾是“中華酷聯(lián)”中的一員，但因樂視入股而在2016年陷入經(jīng)營危機，隨后淡出公眾視野。

過去的5年時間里，中國的智能手機產(chǎn)業(yè)格局幾經(jīng)變化，從橫跨4G、5G兩大代際的“華米Ov”，行至“后華為”時代。如今的市場上，正有小米、OPPO、vivo以及榮耀展開角力，縱使新格局未定，新酷派的到來，還能為行業(yè)帶來改變嗎？

老牌

針對這個問題，劉俊一字總結(jié)——“難”。他是通過微博看到了老東家回歸中國市場的消息，然而，再看自己的朋友圈里，并沒有太多人表露“祝福”。

曾經(jīng)長達8年多的工作時間，讓劉俊“對酷派有感情”，他也希望新酷派“能夠在市場上謀得一席之地”。只是，愿望美好抵不過現(xiàn)實殘酷。如今已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)工作數(shù)年的他，對手機產(chǎn)業(yè)依然有所觀察，“現(xiàn)有的競爭格局已經(jīng)是寡頭狀態(tài)。”

無論是做一個新品牌，還是老品牌換新衣，如果不能搶占用戶心智，無法在品牌層面打動用戶，“感覺不會有什么機會了。”劉俊認為，這才是酷派沖擊市場前期必須解決的難題。

相比“中華酷聯(lián)”時代，IDC中國研究經(jīng)理王希指出了目前國內(nèi)市場最大的不同：并非增量市場，而是處在連續(xù)多年的市場容量下滑當中。

這樣的背景下，手機市場的競爭“本質(zhì)就是對存量用戶的競爭”，王希認為表現(xiàn)在手機廠商間的競爭，更多是“對自身固有用戶忠誠度的守衛(wèi)和對競品固有用戶的吸引。”

顯然，這對曾為巨頭，后沉寂多年再回歸的酷派而言，是種考驗。劉俊的理解是，當下任何一個廠商很難通吃市場，之于酷派也不例外。

不過，劉俊建議酷派倒是可以打向細分市場，“品牌能抓住種子用戶，產(chǎn)品能在某一點上與競品差異化。”在與品牌力緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品力方面，劉俊覺得酷派是具有“底蘊”的。

早年間在傳呼機、交換機等通信設(shè)備領(lǐng)域具有研發(fā)能力的酷派，擊敗了三星、摩托羅拉等國際手機廠商，率先于2005年實現(xiàn)了雙卡雙待技術(shù)的突圍，并將這一核心技術(shù)在整個手機產(chǎn)業(yè)中加以推進和標準制定。

劉俊印象最為深刻的是，在他2008年加入后，酷派獲得了國家科技進步二等獎，隨即正式進軍3G市場，而他親眼見證了這家手機廠商最輝煌的階段。

短短四年時間，酷派躋身中國智能手機市場第一陣營，待到2013年4G發(fā)牌后，酷派通過發(fā)布多款4G TD模式的智能手機，試圖搶占國產(chǎn)4G市場的占有率，到2014年上半年，它一舉成為了4G TD模式下的全球銷量冠軍。

將時間點拉回至蘋果iPhone手機安全問題爆發(fā)的2014年，劉俊告訴記者，酷派不僅在國內(nèi)處于領(lǐng)跑3G、4G的狀態(tài)，它還更早地通過系統(tǒng)底層協(xié)議與硬件、軟件結(jié)合，自研打造了一套受中高端商務人士、政府機關(guān)工作人員等認可的安全系統(tǒng)。

“從安全維度上，酷派最大的競爭對手就是華為。”劉俊認為，酷派作為老牌手機廠商，過去從專利創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)到生產(chǎn)制造的全過程，“自己跑通了整個閉環(huán)，這是它的優(yōu)勢。”

不過，在與記者對話間隙，劉俊曾與自己在酷派時的直屬上司聯(lián)系，以了解一些最新情況，但最終得到的消息是，“他在酷派近20年，今年6月份也離開了。”

填坑

劉俊2016年上半年離職酷派，不久傳來樂視帝國坍塌的消息，而酷派則被這一大股東直接拖入了危機之中，拖欠銀行超30億元。

無奈之下，酷派不得不通過裁員、貸款甚至賣地以償還債務，更為慘烈的是，這個手機廠商只能把中國變成制造基地，而目標市場被退至美國。

直到3年前，酷派集團發(fā)出一封公告稱，公司最大股東Power Sun全數(shù)已發(fā)行股本由陳家俊100%持有。自此，酷派迎來了一位90后新主人。

陳家俊的另一重身份是京基集團創(chuàng)始人、董事長陳華的二兒子。據(jù)他講述，在第一次來到酷派時，映入眼簾的是一個正在施工中的巨大的坑。

實際上，與眼前景象相比，擺在陳家俊面前更為嚴峻的是，他要填一個無形的債務大坑，酷派自2016年-2018年累計虧損超70億元。

去年3月，酷派集團發(fā)出公告稱，公司2019年實現(xiàn)正面盈利，乘勢之下停牌的股票也被復牌，重回資本市場后，新的戰(zhàn)略投資者也押注酷派，使其在過去近一年時間里累計增資超20億元。

談及新酷派起步，秦濤說，難的并不是為新的生產(chǎn)制造支付供應商貨款，而是“先還欠款”。回顧過去一年的還債經(jīng)歷，他玩笑說，“我們是‘《真還傳2》’”

一位供應商，原本已經(jīng)對酷派的欠款能收回不抱希望了，但有一天他的銀行賬戶里突然收到了一筆錢，“發(fā)現(xiàn)我們還錢了，他特別驚艷。”陳家俊告訴記者，如今酷派已經(jīng)將虧欠供應鏈端多年的錢全部還完，此外，那個曾映入他眼簾的大坑，也在2020年被填平，新酷派在那方土地上還蓋起了三幢辦公大樓。

對于當下的酷派，雖然老酷派人近乎出走，但一個在陳家俊掌舵下的新酷派誕生起來。

陳家俊身后的大屏上，出現(xiàn)了一張新酷派管理團隊的合照，在陳家俊身旁的多數(shù)面孔，有著小米的影子。

在今年10月8日酷派集團發(fā)布的公告中可見，除了秦濤，還委任了胡行、李宇靖、司馬云瑞三位副總裁，而從這四位高管的履歷中看，在加入酷派前，均有在小米工作的經(jīng)驗背景。

12月1日晚的發(fā)布會后，陳家俊和四位高管接受了經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者在內(nèi)的媒體采訪。其中司馬云瑞透露，酷派在南京成立了操作系統(tǒng)南研所，招募到的技術(shù)人才正在對基礎(chǔ)操作、文件、進程等系統(tǒng)和功耗模塊等進行研究創(chuàng)新。

而秦濤則給出了一個時間表，“明年秋天，我們將發(fā)布第一個5G殺手級應用。”據(jù)他介紹，酷派通過與其他云供應商、算法供應商聯(lián)合研發(fā)，會推出一款基于5G的云和端的下一代文件存儲系統(tǒng)。

策略

顯然，不只是吸納一支在通信領(lǐng)域兼具技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)積累的人才團隊，酷派還為東山再起，對產(chǎn)品、供應鏈以及渠道市場制定了相應的策略。

一個不容忽視的現(xiàn)實是，目前的智能手機市場處于存量競爭時代，但陳家俊覺得，在酷派淡出中國市場的幾年里，各品牌相繼提高線下代理商門檻的同時，也在開設(shè)品牌直營店，甚至通過設(shè)立多個子品牌展開“零和博弈”。

除了上述渠道偏見，陳家俊聚焦智能手機行業(yè)，指出當下的格局正被少數(shù)幾個品牌占據(jù)，消費者的選擇空間大大減少。他認為，“偏見”問題還具體表現(xiàn)在，像面向目標客群，手機品牌在用戶定位上的偏見，以及各家扎堆沖擊高端化的現(xiàn)下，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一種“高端假象”，“不少用戶的需求被忽視”，陳家俊將其視為產(chǎn)品偏見。

面對記者采訪，陳家俊稱，酷派通過研發(fā)能力，把競品配置和服務下放到千元甚至千元以下，或者1000-2000元檔位，再通過直供渠道，將產(chǎn)品輸出到開設(shè)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務站，從而改變鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域的手機零售生態(tài)。

這就需要提及酷派在今年6月推出的起售價在699元的COOL20。千元以下，兼具了中高端價位的競品旗艦機該有的配置和服務，除硬件利潤，酷派還通過在渠道側(cè)構(gòu)建起的數(shù)字化模式，根據(jù)區(qū)域內(nèi)的手機活躍用戶，來給服務站站長等渠道伙伴分享互聯(lián)網(wǎng)收益。

對于中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)手機市場的零售業(yè)態(tài)，陳家俊指出了其中被詬病的問題：門店多受電商和其他渠道的擠壓，各渠道間呈敵對關(guān)系。在酷派授權(quán)服務站模式下，既能帶動區(qū)域內(nèi)的用戶積累，又可以“解決行業(yè)內(nèi)數(shù)十年以來的竄貨問題”。

據(jù)陳家俊透露，自今年6月以來，酷派已經(jīng)在全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn)了超2800家授權(quán)服務站，他有一個更為遠大的目標，“接下來的3年，酷派會將授權(quán)服務站覆蓋中國3萬以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。”在此基礎(chǔ)上，陳家俊還提出了一個自知“很難實現(xiàn)的目標”：三年內(nèi)回到一線。

盡管難，但陳家俊依然對“一線”有一個可量化的指標，“第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)能看到我們”。

未知

看過代表酷派回歸的兩款千元上下的產(chǎn)品，了解了其在線下渠道的合作模式后，身在三線城市的線下渠道商趙剛依然覺得，“它機會不大。”

與各手機品牌打交道十幾年間，趙剛印象里的酷派，當年在市場上的成功表現(xiàn)為兩大明顯特征：一是憑著性價比優(yōu)勢的低端機，通過運營商形成了超大規(guī)模，貼合運營商利用低端終端搶份額的需求，在2G轉(zhuǎn)3G的時代獲得了成功；其次便是很小一部分高端機持續(xù)占有穩(wěn)定份額，從而橫掃3G和4G初代的市場。

趙剛覺得，新酷派的產(chǎn)品定位依然是低端機，這讓其在市場中很難形成突破。他向記者透露，目前運營商越來越重視收入和利潤，以及高價值客戶，對于終端的補貼也是公開備案制，“補貼力度也從當年最高的70％降至30％左右”，這一背景下讓酷派不能再走抱緊運營商大腿的老路。

不容忽視的是，當前國內(nèi)售價在千元以下的低端機份額略低，而高端旗艦機圈層中的競爭，雖然至今沒有產(chǎn)生一個像華為那樣有代表性的品牌，但酷派回歸后的品牌力，相較過去5年間風生水起的小米、OPPO、vivo和榮耀而言，已經(jīng)淪落成為一個小品牌，“美不美不知道，但可以明確的是，它只能在夾縫中生存。”趙剛?cè)缡钦f道。

記者注意到，自酷派重返中國市場后，兩代手機的售價由低向高，而在渠道布局上，秦濤也不避諱談及，“農(nóng)村包圍城市，這是一個被無數(shù)次驗證了會取得成功的策略路線。”

即便如此，趙剛給出了一個他所調(diào)查收獲的數(shù)字，1000元-1500元價格區(qū)間的手機成為農(nóng)村中老年的主力產(chǎn)品，而年輕化的城鎮(zhèn)青年，都開始選擇2000元以上價位的手機了，“農(nóng)村市場早已不是低端的代名詞。”

事實上，如今不僅藍綠大旗遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，小米、榮耀也在過去的一年時間里深挖縣域市場，布局線下渠道，以搶占絕大部分的份額。在趙剛看來，酷派想通過性價比搶占農(nóng)村市場略難，加之它的分銷體系也存在挑戰(zhàn)。

“想通過服務站站長的形式，延伸到覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)的地包。”趙剛直指這一模式的發(fā)展空間不大，另外各大品牌在各縣域市場更為集中，商家的選擇度又高，“渠道會對手機品牌的營銷、服務、團隊等進行綜合考量”，他認為，酷派若無法提供比其他品牌更多的利潤空間，渠道商對其的接納信心往往不足，“這會是它很大的發(fā)展障礙。”

就在酷派宣布重返市場的同時，另外一個在今年初煥新的品牌，榮耀則在“云端”發(fā)布了它首款搭載高通驍龍778G+芯片處理器的榮耀60系列。

曾經(jīng)歷過最黑暗時刻，市場份額一路跌至谷底的榮耀，走出了一條微笑曲線，如今憑借14.6%的市場份額重回國內(nèi)前三。

當晚，榮耀CEO趙明在接受經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者在內(nèi)的線上采訪時表示，“榮耀已基本解決了生存問題。”他提及，在與AMD、英特爾、鎂光、三星、微軟等供應商簽署供應協(xié)議后，榮耀還會在4G、5G芯片的調(diào)校和綜合能效方面，與SOC廠商進行共享以牽引芯片設(shè)計方案。

“有資金實力、容錯率的大品牌，可以與供應鏈共同去探索技術(shù)創(chuàng)新，從而占據(jù)新技術(shù)的先發(fā)優(yōu)勢。”王希覺得，這是小品牌很難去復制的競爭優(yōu)勢。不過，從供應鏈視角看，小品牌的需求更易滿足，一定程度上受到的限制因素影響反較大品牌弱很多。

王希并未具象到酷派身上，而是針對小品牌提出建議，“只要找準特定的定位點切入，還是會有機會的。”都知道國內(nèi)手機出貨量連年下滑，但他給出了這樣一組數(shù)字，市場容量依然在每年3億臺以上的量級。

“哪怕切下0.1%的蛋糕，也有30萬臺。”王希在采訪的最后算了這樣一筆賬，假如一個廠商每年可以出貨30萬部單價1000元-2000元的手機產(chǎn)品，再控制好各環(huán)節(jié)成本和運營效率，加上手機帶來的后期互聯(lián)網(wǎng)收入，“不能說沒有生存甚至盈利的機會。”

（受訪對象要求，劉俊、趙剛為化名。）