經濟觀察報 記者 陳姍 葉心冉 黃一帆 5月20日，國內輪椅企業(yè)上海互邦智能康復設備股份有限公司（下稱“上海互邦”）位于上海的研發(fā)生產基地已經停工兩個多月了。從5月初開始，公司總經理趙一鳴一直忙于準備復工復產。

4月底，一條名為《發(fā)薪日》的視頻在朋友圈里廣泛轉發(fā)。因為上海疫情封控，著名血管外科專家、張強醫(yī)生集團創(chuàng)始人張強騎行40多公里，到辦公室拿U盾轉賬，給員工發(fā)工資。“現在的疫情是我創(chuàng)業(yè)以來的最大考驗。”在接受經濟觀察報記者采訪時，張強坦言 ，除當前的現金壓力外，他更擔心企業(yè)信心的流失。“潮流葡萄酒締造者”奧蘭中國的董事長暨創(chuàng)始人鄭俊杰疫情期間的壓力來自于公司整體戰(zhàn)略目標的完成度。他擔心，因為封控在家，公司整體的辦公效率出現下滑，影響公司階段性戰(zhàn)略目標的完成。“我們應該如何定義一場‘危機’？我們可以把危機看成一個緊要關頭、一個轉折點。轉折點意味著挑戰(zhàn)。當以往的處理方法不再適用于應對新挑戰(zhàn)時，危機感會使我們產生壓力，這種壓力激勵我們去尋找新的解決方法。”賈雷德·戴蒙德在《劇變》中這樣闡述對危機的看法。

當風險到來的時候，身后站著公司、站著大批員工的企業(yè)主，壓力感會更為明顯。作為掌舵者，他們需要盡快分析危機的持續(xù)時間和影響范圍，并且在可行的范圍內，迅速做出決策，以應對當前的局面。

如何“不浪費每一次危機”？剝離、聚焦、調整是受訪的上海企業(yè)主們在面臨這場長時間的封控所采取的三大共性的應對舉措，他們希望能在這場危機中尋找到一些確定的答案。

保生存

自上海3月份封控以來，已經過了2個發(fā)薪日，現金流斷裂成為企業(yè)的“痛點”。

張強創(chuàng)辦的張強醫(yī)生集團是中國第一家醫(yī)生集團，總部設在上海，目前在上海、北京、廣州等十三個城市都設有下肢靜脈曲張治療中心。張強告訴記者，現在疫情的特殊時期，集團大約一半的治療中心都關了，上海的診所完全沒有收入，公司的壓力也很大，落在員工個人身上的壓力就更大。“醫(yī)療行業(yè)其實還相對比較穩(wěn)定，但是隨著業(yè)務量緊縮，很多員工的收入也低了很多。”張強告訴記者，“和很多行業(yè)一樣，公司的現金流受到挑戰(zhàn)。大部分行業(yè)企業(yè)的現金流基本只能維持三個月左右。”“對于企業(yè)家來講，如果要想企業(yè)生存下來，可以有很多方式，例如申請減免辦公室租金甚至退掉線下辦公室，或者采取降薪和裁員的方式，以求降低成本。但這些方式對企業(yè)未來的發(fā)展而言，只是活下來的手段。”張強認為，從更高的層面來看，如果企業(yè)采取這些措施，員工的生活日常的生活工作就會受到很大的影響，進而喪失信心。

10號是張強醫(yī)生集團的發(fā)薪日。員工的上個月工資，張強在5月9日就已經發(fā)放。張強認為，企業(yè)的現金流問題有辦法克服，但是對未來發(fā)展的信心，企業(yè)家個人抑或是這個群體的力量是很難去做到的。

他認為，目前公司面臨的壓力巨大，堪稱“最難一年”。“2020年，我們把辦公室退掉，來保員工薪水。那一年，我們損失近千萬，但是大家對未來信心十足。”張強告訴記者，“盡管當時經歷了一段時間的關停，但大家都覺得是暫時性的問題。并且，我們對未來，對我們在靜脈曲張治療的品牌專業(yè)技術方面有足夠的信心。”“今年疫情此起彼伏，只要有個案感染新冠就會導致人員無法流通。之前深圳、廣州，現在上海和北京。2020年醫(yī)生總體上的居家時間還是比較短的，那場疫情我們對付起來得心應手。但今年病毒的性質發(fā)生了改變，傳播很快，這使得我們非常被動。”他告訴記者，醫(yī)生和患者無法流動的現狀，極大的影響了公司業(yè)務。

現金流問題，對于很多小微企業(yè)來說，更是致命性的。

5月18日，上海丁宙網絡科技有限公司（下稱“上海丁宙”）總經理瞿勉君在接受記者采訪時直言，公司有計劃在6月份按上海市最低工資標準發(fā)放工資，即每人每月2590元。她向記者坦言，“如果6月上旬現金流還動不起來，就到了必須采取這一步的時候了。”

某種程度上，上海丁宙代表著這一波上海疫情中大部分上海小微企業(yè)的生存處境。在疫情反復中，該公司人員配置優(yōu)化掉了一半。

事實上，經歷過2020年的疫情沖擊，瞿勉君也有一些經驗積累，并相應采取了一些應對之舉。比如，增加了toC的業(yè)務，線上、線下兩手抓。“但是沒想到，這次疫情來勢太兇猛了，它的覆蓋面太廣，幾乎席卷了公司所有的業(yè)務。”瞿勉君告訴記者，3月中旬，在上海疫情出現明顯惡化的時候，公司就安排員工把電腦、印章、U盾、打印機等重要工作物品帶回家，從公司本身而言，疫情期間可以正常運作。但是，問題出在外部——甲方因疫情封控無法走付款流程，這種情況幾乎涵蓋了公司所有客戶，導致公司現金流斷裂。

這一次疫情，對上海丁宙來說是一次“生存考”。

據瞿勉君測算，公司每個月硬性開支接近30萬，包括員工的薪資、五險一金和房租。在她看來，公司能夠正常發(fā)薪兩個月，在小微企業(yè)中已經算是高分選手了。據她了解，很多小微企業(yè)都已經采取了停薪留職的方式。

面對即將到來的第三個發(fā)薪日，瞿勉君有些迷茫，上海這個大機器何時能夠轉起來，公司何時能恢復正常運作，資金流能不能及時得到補充，都是未知數。公司正常的節(jié)奏被打亂，那種無法制定計劃的無力感，讓她倍感焦慮。

只能做最壞的打算了。前段時間，瞿勉君已經在和員工溝通發(fā)放最低保障工資的相關事宜。她不是沒有糾結：公司不少員工都是外地人，需要交房租，還有日常的生活開支，2590元能覆蓋正常生活所需嗎？但是，她清楚地知道，6月上旬如果還沒有現金流進來，就只能走這一步。在這種情況下，她唯一能做的就是做好員工安撫和調研，為特殊情況的員工再提供多一些的幫助。

在不確定性中尋找確定性

3月中旬，鄭俊杰的小區(qū)被封控了兩天，第三天解封，他立馬回到公司召開了一場緊急會議。會議主要布置了三項工作，一是讓部分員工開始居家辦公，二是叫停了一些投放任務，同時暫緩在上海本地籌劃的營銷活動，三是與上下游公司協(xié)商，將賬款進行三個月的支付延期。

會議結束，緊接著，鄭俊杰所在的小區(qū)被封控，至今已經65天。

奧蘭中國旗下擁有“奧蘭小紅帽”等一系列葡萄酒品牌，公司總部位于上海，員工擁有近200人。

盡管已經做好了心理建設，但鄭俊杰還是經歷了較為焦慮的時刻。作為企業(yè)的掌舵者，鄭俊杰需要為公司整體戰(zhàn)略目標的完成負責。“最大的壓力其實是封控在家，公司整體的辦公效率出現下滑，影響公司階段性戰(zhàn)略目標的完成。”鄭俊杰說到。

封控開始以后的前一兩周，鄭俊杰形容自己“瘋狂開直播”，他想將可行之事行至最大限度，以此來平復束手無策的焦慮心情。鄭俊杰還在公司內部撰寫了多封員工信，“那段時間確實給了大家比較大的壓力，而且是以一種比較悲觀的口吻。”鄭俊杰說到。

行動是緩解焦慮的良藥。鄭俊杰說，后來，公司適時調整了匯報制度，通過日會、早會的形式加強彼此間的溝通，幫助大家適應居家辦公的節(jié)奏。

從當下這一時間點來看，當時公司采取的行動及時、果斷，鄭俊杰坦陳，“其實我們當時是對照了2020年武漢疫情74天的封控來做的決策。”疫情反復的這三年來，鄭俊杰一般不采取過于樂觀的預判，相反，他已經習慣性地在面對突發(fā)狀況時，先做出最壞打算。

封控的這段時間，奧蘭中國主動收縮了一些業(yè)務，把此前布局的低度酒、白酒等的非核心業(yè)務暫時舍棄，對這部分產品進行清倉處理，為公司“回血”了相當一部分的現金流。收縮的同時，將更多精力聚焦于紅酒。

封控的這兩個月，社區(qū)團購為奧蘭中國提供了一個新的渠道。據悉，通過拼多多的平臺，奧蘭中國每月可以保持300~500單的團購，“這部分確實給我們帶來了一個比較大的業(yè)務增量，我們在上海的團購業(yè)務，之前其實沒有那么大的體量。”據鄭俊杰介紹，每單的團購以20箱起售，這部分業(yè)務為奧蘭中國每月貢獻的銷售額在300萬元左右。

上海互邦壓力最大的時候是4月份。在這一波疫情中，上海互邦在全國多地的工廠出現了相繼停工停產的現象：3月11日，上海研發(fā)生產基地接到停工通知。4月4日，安徽工廠停工。隨后幾天，天津工廠也按下暫停鍵……

幾乎整個4月份，上海互邦全國四個工廠中有三個處于封閉狀態(tài)，公司生產端一度陷入“停滯”，而另一邊，日常的費用、人員的工資……各方面的費用都要支付。趙一鳴告訴記者，“4月份最嚴重的時候，我們四個工廠中只有成都工廠在支撐，而且也遇到了供應鏈跟不上的問題。”相比于新冠疫情突襲的2020年，趙一鳴和公司另外兩位股東的焦慮感明顯減少。記者在采訪中了解到，這種的信心與底氣，來源于這兩年公司的應對之舉。

在2020年年初的那一波疫情中，上海互邦四個工廠遭遇了同時關閉了一個多月的情況，公司也一度陷入“現金流危機”，幸運的是，當時公司的一個共享輪椅項目以及政府方面提供的資金，幫助公司度過了難關；另一方面，因為那一波疫情發(fā)生在農歷年前后，無論是工廠開工進度還是消費端都處于靜默狀態(tài)，相對降低了沖擊力。

那一次疫情突然來襲，讓上海互邦多少有些措手不及，公司短板一清二楚，這也給公司的管理者提了個醒。但是，重資產的制造業(yè)，想要掉頭并不容易。

上海互邦的管理層當時意識到，國內疫情不會馬上結束，疫情反反復復可能是常態(tài)。如何駕馭這種不確定性，趙一鳴說，“面對不確定性的未來，唯有順勢主動求變。”

趙一鳴向記者分享了公司管理層在疫情期間的一些思考與反思。首先，康復輔具屬于細分領域，在上下游供應鏈中的影響力較為有限，也因此缺乏談判資格與話語權，在供應鏈中往往被動，企業(yè)的供應鏈配套能力成為公司核心競爭力的關鍵之一；同時，制造與銷售屬地分離，在疫情中也暴露出致命缺點：往往兩個環(huán)節(jié)中的一環(huán)出現問題，兩端都陷入困境；此外，疫情導致的市場萎縮、消費降級，對中高端品牌產品也造成壓力。

如何去解決公司的這些問題？上海互邦找到了一個關鍵的方向：效率。

圍繞這一個思路，在之后的兩年時間里，上海互邦一直在進行大刀闊斧的調整。首先是在人員上進行精簡，優(yōu)化掉冗余的崗位，并采取屬地化生產、屬地化銷售的模式，一方面提高產銷效率，另一方面也規(guī)避產銷銜接環(huán)節(jié)可能因疫情防控出現區(qū)域堵點，即將供應鏈風險和銷售風險降到最低；其次是在供應鏈的優(yōu)化上，公司2020年通過收購小型輔具工廠，做了品類延伸，進一步對供應鏈進行優(yōu)化和整合；此外，公司通過不斷研發(fā)新技術、新工藝，對產品結構進行優(yōu)化升級，在結構進一步優(yōu)化的同時進一步降低成本。

“這就是公司這兩年一直在做的事，并且在這兩年疫情反復中，每一次疫情公司都會主動修正，然后再為下一次可能的疫情再做一些準備。”趙一鳴說，在這兩年國內疫情反復的過程中，公司已經做好了應對的心理準備，從心理上也做好了最壞的打算；而疫情以來，公司多舉措進行改革，大幅度提高效率并降低了整體的運營成本，這些動作和準備也讓公司挺過了一次次疫情危機。

在這一波上海疫情中，上海互邦也并未停下腳步，沿著提升整體效率的思路，上海研發(fā)生產基地抓住新技術、新工藝這兩個關鍵點，在疫情期間完成了對產品結構的一次優(yōu)化升級。

在4月底、5月初安徽和天津工廠陸續(xù)復工的時候，公司迅速推動設備端的改造和工藝上的調整，去對新產品進行打樣評估。據趙一鳴介紹，打樣結果出來后，確實取得了不錯的效果，新工藝進一步完善了產品結構，實際上成本也在進一步下降。“在目前市場競爭的狀況下，在保證產品品質和性能的基礎上，成本進一步降低，會給你帶來更大競爭力。”

“不要浪費每一場危機”

5月7日，在開完公司線上會議后，趙一鳴更新了一條朋友圈動態(tài)，他說道，“我們在這一波疫情中，雖然遭遇最嚴重的四地工廠三地停工的境況，依然挺了過來……”“不要浪費每一場危機”。趙一鳴最近常常想到這句話。他回想到公司從90年代初一路走來，30年發(fā)展中，公司也是在一次次挫折中挺過來。經歷了創(chuàng)業(yè)階段、二次創(chuàng)業(yè)階段，到現在公司正在面對未來的不確定性并積極做出變革……“一次又一次的這種挫折的過程中，讓我們學會了如何去面對問題。這些面對挫折的經驗沉淀，讓我們在面對危機的時候，多了一份淡定，或者說多了一份往遠處看的眼光。”

在趙一鳴看來，疫情終究會過去，市場一定會為有準備的人開放。

積極做出調整，轉危機為機遇，是企業(yè)主面對疫情的共同選擇。

在2019年，張強醫(yī)生集團也進行了戰(zhàn)略調整，把一些團隊砍掉、剝離，集中精力發(fā)展靜脈曲張。張強直言，經過這次上海疫情，公司將會再次進行步伐調整。在過去幾年，對于大環(huán)境有信心，因此管理層選擇迅速擴張，不斷追加投資。但他表示，未來公司在投資以及擴張的決策會更謹慎。在未來發(fā)展城市的選擇上，出于對防控的擔憂，一些原在計劃內的三線城市布局將會被放棄，資源將集中到省會城市。

此外，由于中心有近10%的患者是外籍人士，因此張強曾設想將2022年作為國際醫(yī)療旅游的重要一年，但目前來看，該計劃也將擱置。

不過，疫情所致的決策改變并非全是消極的。

張強表示，中心未來的服務模式將向患者安全便捷化就醫(yī)進行調整。“靜脈曲張的治療在公立醫(yī)院可能要住院三到五天，這樣加大了院感的可能。我們目前采用預約制，減少病人在院內的停留時間和人員接觸。”

減少病人在院內的停留時間具體體現在就醫(yī)流程的縮短，據張強介紹，原先患者在上午就診后，手術往往會在下午進行。但未來，就診、手術將一氣呵成。

張強告訴記者，2020年公司曾推出的空中門診，今年受疫情影響，該線上診療業(yè)務推進迅速。公司的醫(yī)生組成志愿者隊伍，從網上給一些靜脈曲張患者看病，甚至還間接救了兩位患者的命。

張強告訴記者，有一位患者因為靜脈曲張引起了并發(fā)癥，因為疫情不方便就醫(yī)，已經大出血了，家里人不知道應該怎么處理，“我們就從視頻中指導他們，怎么樣止血、怎么樣做好應急的治療，為患者穩(wěn)定了病情。”在未來，張強設想將空中門診占整體門診量的比重從20%提升至50%以上。

危機考驗著企業(yè)靈活變通的能力。

2020年之前，奧蘭中國的渠道主要以沿海城市的自營渠道為主，但自2020年開始，奧蘭中國就在有意識地在通過全國化、縱深化的渠道布局來平攤區(qū)域市場可能出現的突然的暫停。2021年，這一節(jié)奏有所加快。“尤其是在去年，深耕于渠道下沉以后，不確定的因素能夠平攤到全國的經銷商體系當中。 ”鄭俊杰說到。

此外，向線上遷移也是渠道調整的一部分。2019年以來，公司布局了包括直播帶貨、短視頻帶貨、前置新零售、同城配送、團購業(yè)務、社區(qū)團生鮮等的多個線上觸點。

目前，奧蘭中國的線上、線下和新零售渠道能各為均衡地占據三分之一的份額。

其次，出海業(yè)務也將是奧蘭中國接下來的重點。據悉，今年一季度，奧蘭中國啟動出海事宜，目前公司正在籌建洛杉磯的倉庫，以及亞馬遜的上線。這部分業(yè)務有望在今年二、三季度與現有業(yè)務形成風險對沖。

紅酒業(yè)務的聚焦、經銷商體系的完善、線上渠道更大范圍的覆蓋以及出海板塊的構建，這是過去三年奧蘭中國調整的幾大重點，這些前期的鋪墊，加之近期非核心業(yè)務的主動收縮，鄭俊杰表示，今年一季度，奧蘭中國完成了2億元的銷售額，同比翻了一番。

危機的侵擾下，鄭俊杰也發(fā)現了一些較為積極的方面。“首先是公司在應對外部風險的過程中，整體的凝聚力不斷增強。再者，危機感激發(fā)出了大家開始更加關注消費者層面細節(jié)處的需求。其次，此次疫情加快了奧蘭中國的數字化進程，相應提高公司整體的辦公效率。”鄭俊杰說。