經濟觀察報 記者 陳姍 葉心冉 黃一帆 5月20日,國內輪椅企業(yè)上海互邦智能康復設備股份有限公司(下稱“上海互邦”)位于上海的研發(fā)生產基地已經停工兩個多月了。從5月初開始,公司總經理趙一鳴一直忙于準備復工復產。
4月底,一條名為《發(fā)薪日》的視頻在朋友圈里廣泛轉發(fā)。因為上海疫情封控,著名血管外科專家、張強醫(yī)生集團創(chuàng)始人張強騎行40多公里,到辦公室拿U盾轉賬,給員工發(fā)工資。“現在的疫情是我創(chuàng)業(yè)以來的最大考驗。”在接受經濟觀察報記者采訪時,張強坦言 ,除當前的現金壓力外,他更擔心企業(yè)信心的流失。“潮流葡萄酒締造者”奧蘭中國的董事長暨創(chuàng)始人鄭俊杰疫情期間的壓力來自于公司整體戰(zhàn)略目標的完成度。他擔心,因為封控在家,公司整體的辦公效率出現下滑,影響公司階段性戰(zhàn)略目標的完成。“我們應該如何定義一場‘危機’?我們可以把危機看成一個緊要關頭、一個轉折點。轉折點意味著挑戰(zhàn)。當以往的處理方法不再適用于應對新挑戰(zhàn)時,危機感會使我們產生壓力,這種壓力激勵我們去尋找新的解決方法。”賈雷德·戴蒙德在《劇變》中這樣闡述對危機的看法。
當風險到來的時候,身后站著公司、站著大批員工的企業(yè)主,壓力感會更為明顯。作為掌舵者,他們需要盡快分析危機的持續(xù)時間和影響范圍,并且在可行的范圍內,迅速做出決策,以應對當前的局面。
如何“不浪費每一次危機”?剝離、聚焦、調整是受訪的上海企業(yè)主們在面臨這場長時間的封控所采取的三大共性的應對舉措,他們希望能在這場危機中尋找到一些確定的答案。
保生存
自上海3月份封控以來,已經過了2個發(fā)薪日,現金流斷裂成為企業(yè)的“痛點”。
張強創(chuàng)辦的張強醫(yī)生集團是中國第一家醫(yī)生集團,總部設在上海,目前在上海、北京、廣州等十三個城市都設有下肢靜脈曲張治療中心。張強告訴記者,現在疫情的特殊時期,集團大約一半的治療中心都關了,上海的診所完全沒有收入,公司的壓力也很大,落在員工個人身上的壓力就更大。“醫(yī)療行業(yè)其實還相對比較穩(wěn)定,但是隨著業(yè)務量緊縮,很多員工的收入也低了很多。”張強告訴記者,“和很多行業(yè)一樣,公司的現金流受到挑戰(zhàn)。大部分行業(yè)企業(yè)的現金流基本只能維持三個月左右。”“對于企業(yè)家來講,如果要想企業(yè)生存下來,可以有很多方式,例如申請減免辦公室租金甚至退掉線下辦公室,或者采取降薪和裁員的方式,以求降低成本。但這些方式對企業(yè)未來的發(fā)展而言,只是活下來的手段。”張強認為,從更高的層面來看,如果企業(yè)采取這些措施,員工的生活日常的生活工作就會受到很大的影響,進而喪失信心。
10號是張強醫(yī)生集團的發(fā)薪日。員工的上個月工資,張強在5月9日就已經發(fā)放。張強認為,企業(yè)的現金流問題有辦法克服,但是對未來發(fā)展的信心,企業(yè)家個人抑或是這個群體的力量是很難去做到的。
他認為,目前公司面臨的壓力巨大,堪稱“最難一年”。“2020年,我們把辦公室退掉,來保員工薪水。那一年,我們損失近千萬,但是大家對未來信心十足。”張強告訴記者,“盡管當時經歷了一段時間的關停,但大家都覺得是暫時性的問題。并且,我們對未來,對我們在靜脈曲張治療的品牌專業(yè)技術方面有足夠的信心。”“今年疫情此起彼伏,只要有個案感染新冠就會導致人員無法流通。之前深圳、廣州,現在上海和北京。2020年醫(yī)生總體上的居家時間還是比較短的,那場疫情我們對付起來得心應手。但今年病毒的性質發(fā)生了改變,傳播很快,這使得我們非常被動。”他告訴記者,醫(yī)生和患者無法流動的現狀,極大的影響了公司業(yè)務。
現金流問題,對于很多小微企業(yè)來說,更是致命性的。
5月18日,上海丁宙網絡科技有限公司(下稱“上海丁宙”)總經理瞿勉君在接受記者采訪時直言,公司有計劃在6月份按上海市最低工資標準發(fā)放工資,即每人每月2590元。她向記者坦言,“如果6月上旬現金流還動不起來,就到了必須采取這一步的時候了。”
某種程度上,上海丁宙代表著這一波上海疫情中大部分上海小微企業(yè)的生存處境。在疫情反復中,該公司人員配置優(yōu)化掉了一半。
事實上,經歷過2020年的疫情沖擊,瞿勉君也有一些經驗積累,并相應采取了一些應對之舉。比如,增加了toC的業(yè)務,線上、線下兩手抓。“但是沒想到,這次疫情來勢太兇猛了,它的覆蓋面太廣,幾乎席卷了公司所有的業(yè)務。”瞿勉君告訴記者,3月中旬,在上海疫情出現明顯惡化的時候,公司就安排員工把電腦、印章、U盾、打印機等重要工作物品帶回家,從公司本身而言,疫情期間可以正常運作。但是,問題出在外部——甲方因疫情封控無法走付款流程,這種情況幾乎涵蓋了公司所有客戶,導致公司現金流斷裂。
這一次疫情,對上海丁宙來說是一次“生存考”。
據瞿勉君測算,公司每個月硬性開支接近30萬,包括員工的薪資、五險一金和房租。在她看來,公司能夠正常發(fā)薪兩個月,在小微企業(yè)中已經算是高分選手了。據她了解,很多小微企業(yè)都已經采取了停薪留職的方式。
面對即將到來的第三個發(fā)薪日,瞿勉君有些迷茫,上海這個大機器何時能夠轉起來,公司何時能恢復正常運作,資金流能不能及時得到補充,都是未知數。公司正常的節(jié)奏被打亂,那種無法制定計劃的無力感,讓她倍感焦慮。
只能做最壞的打算了。前段時間,瞿勉君已經在和員工溝通發(fā)放最低保障工資的相關事宜。她不是沒有糾結:公司不少員工都是外地人,需要交房租,還有日常的生活開支,2590元能覆蓋正常生活所需嗎?但是,她清楚地知道,6月上旬如果還沒有現金流進來,就只能走這一步。在這種情況下,她唯一能做的就是做好員工安撫和調研,為特殊情況的員工再提供多一些的幫助。
在不確定性中尋找確定性
3月中旬,鄭俊杰的小區(qū)被封控了兩天,第三天解封,他立馬回到公司召開了一場緊急會議。會議主要布置了三項工作,一是讓部分員工開始居家辦公,二是叫停了一些投放任務,同時暫緩在上海本地籌劃的營銷活動,三是與上下游公司協(xié)商,將賬款進行三個月的支付延期。
會議結束,緊接著,鄭俊杰所在的小區(qū)被封控,至今已經65天。
奧蘭中國旗下擁有“奧蘭小紅帽”等一系列葡萄酒品牌,公司總部位于上海,員工擁有近200人。
盡管已經做好了心理建設,但鄭俊杰還是經歷了較為焦慮的時刻。作為企業(yè)的掌舵者,鄭俊杰需要為公司整體戰(zhàn)略目標的完成負責。“最大的壓力其實是封控在家,公司整體的辦公效率出現下滑,影響公司階段性戰(zhàn)略目標的完成。”鄭俊杰說到。
封控開始以后的前一兩周,鄭俊杰形容自己“瘋狂開直播”,他想將可行之事行至最大限度,以此來平復束手無策的焦慮心情。鄭俊杰還在公司內部撰寫了多封員工信,“那段時間確實給了大家比較大的壓力,而且是以一種比較悲觀的口吻。”鄭俊杰說到。
行動是緩解焦慮的良藥。鄭俊杰說,后來,公司適時調整了匯報制度,通過日會、早會的形式加強彼此間的溝通,幫助大家適應居家辦公的節(jié)奏。
從當下這一時間點來看,當時公司采取的行動及時、果斷,鄭俊杰坦陳,“其實我們當時是對照了2020年武漢疫情74天的封控來做的決策。”疫情反復的這三年來,鄭俊杰一般不采取過于樂觀的預判,相反,他已經習慣性地在面對突發(fā)狀況時,先做出最壞打算。
封控的這段時間,奧蘭中國主動收縮了一些業(yè)務,把此前布局的低度酒、白酒等的非核心業(yè)務暫時舍棄,對這部分產品進行清倉處理,為公司“回血”了相當一部分的現金流。收縮的同時,將更多精力聚焦于紅酒。
封控的這兩個月,社區(qū)團購為奧蘭中國提供了一個新的渠道。據悉,通過拼多多的平臺,奧蘭中國每月可以保持300~500單的團購,“這部分確實給我們帶來了一個比較大的業(yè)務增量,我們在上海的團購業(yè)務,之前其實沒有那么大的體量。”據鄭俊杰介紹,每單的團購以20箱起售,這部分業(yè)務為奧蘭中國每月貢獻的銷售額在300萬元左右。
上海互邦壓力最大的時候是4月份。在這一波疫情中,上海互邦在全國多地的工廠出現了相繼停工停產的現象:3月11日,上海研發(fā)生產基地接到停工通知。4月4日,安徽工廠停工。隨后幾天,天津工廠也按下暫停鍵……
幾乎整個4月份,上海互邦全國四個工廠中有三個處于封閉狀態(tài),公司生產端一度陷入“停滯”,而另一邊,日常的費用、人員的工資……各方面的費用都要支付。趙一鳴告訴記者,“4月份最嚴重的時候,我們四個工廠中只有成都工廠在支撐,而且也遇到了供應鏈跟不上的問題。”相比于新冠疫情突襲的2020年,趙一鳴和公司另外兩位股東的焦慮感明顯減少。記者在采訪中了解到,這種的信心與底氣,來源于這兩年公司的應對之舉。
在2020年年初的那一波疫情中,上海互邦四個工廠遭遇了同時關閉了一個多月的情況,公司也一度陷入“現金流危機”,幸運的是,當時公司的一個共享輪椅項目以及政府方面提供的資金,幫助公司度過了難關;另一方面,因為那一波疫情發(fā)生在農歷年前后,無論是工廠開工進度還是消費端都處于靜默狀態(tài),相對降低了沖擊力。
那一次疫情突然來襲,讓上海互邦多少有些措手不及,公司短板一清二楚,這也給公司的管理者提了個醒。但是,重資產的制造業(yè),想要掉頭并不容易。
上海互邦的管理層當時意識到,國內疫情不會馬上結束,疫情反反復復可能是常態(tài)。如何駕馭這種不確定性,趙一鳴說,“面對不確定性的未來,唯有順勢主動求變。”
趙一鳴向記者分享了公司管理層在疫情期間的一些思考與反思。首先,康復輔具屬于細分領域,在上下游供應鏈中的影響力較為有限,也因此缺乏談判資格與話語權,在供應鏈中往往被動,企業(yè)的供應鏈配套能力成為公司核心競爭力的關鍵之一;同時,制造與銷售屬地分離,在疫情中也暴露出致命缺點:往往兩個環(huán)節(jié)中的一環(huán)出現問題,兩端都陷入困境;此外,疫情導致的市場萎縮、消費降級,對中高端品牌產品也造成壓力。
如何去解決公司的這些問題?上海互邦找到了一個關鍵的方向:效率。
圍繞這一個思路,在之后的兩年時間里,上海互邦一直在進行大刀闊斧的調整。首先是在人員上進行精簡,優(yōu)化掉冗余的崗位,并采取屬地化生產、屬地化銷售的模式,一方面提高產銷效率,另一方面也規(guī)避產銷銜接環(huán)節(jié)可能因疫情防控出現區(qū)域堵點,即將供應鏈風險和銷售風險降到最低;其次是在供應鏈的優(yōu)化上,公司2020年通過收購小型輔具工廠,做了品類延伸,進一步對供應鏈進行優(yōu)化和整合;此外,公司通過不斷研發(fā)新技術、新工藝,對產品結構進行優(yōu)化升級,在結構進一步優(yōu)化的同時進一步降低成本。
“這就是公司這兩年一直在做的事,并且在這兩年疫情反復中,每一次疫情公司都會主動修正,然后再為下一次可能的疫情再做一些準備。”趙一鳴說,在這兩年國內疫情反復的過程中,公司已經做好了應對的心理準備,從心理上也做好了最壞的打算;而疫情以來,公司多舉措進行改革,大幅度提高效率并降低了整體的運營成本,這些動作和準備也讓公司挺過了一次次疫情危機。
在這一波上海疫情中,上海互邦也并未停下腳步,沿著提升整體效率的思路,上海研發(fā)生產基地抓住新技術、新工藝這兩個關鍵點,在疫情期間完成了對產品結構的一次優(yōu)化升級。
在4月底、5月初安徽和天津工廠陸續(xù)復工的時候,公司迅速推動設備端的改造和工藝上的調整,去對新產品進行打樣評估。據趙一鳴介紹,打樣結果出來后,確實取得了不錯的效果,新工藝進一步完善了產品結構,實際上成本也在進一步下降。“在目前市場競爭的狀況下,在保證產品品質和性能的基礎上,成本進一步降低,會給你帶來更大競爭力。”
“不要浪費每一場危機”
5月7日,在開完公司線上會議后,趙一鳴更新了一條朋友圈動態(tài),他說道,“我們在這一波疫情中,雖然遭遇最嚴重的四地工廠三地停工的境況,依然挺了過來……”“不要浪費每一場危機”。趙一鳴最近常常想到這句話。他回想到公司從90年代初一路走來,30年發(fā)展中,公司也是在一次次挫折中挺過來。經歷了創(chuàng)業(yè)階段、二次創(chuàng)業(yè)階段,到現在公司正在面對未來的不確定性并積極做出變革……“一次又一次的這種挫折的過程中,讓我們學會了如何去面對問題。這些面對挫折的經驗沉淀,讓我們在面對危機的時候,多了一份淡定,或者說多了一份往遠處看的眼光。”
在趙一鳴看來,疫情終究會過去,市場一定會為有準備的人開放。
積極做出調整,轉危機為機遇,是企業(yè)主面對疫情的共同選擇。
在2019年,張強醫(yī)生集團也進行了戰(zhàn)略調整,把一些團隊砍掉、剝離,集中精力發(fā)展靜脈曲張。張強直言,經過這次上海疫情,公司將會再次進行步伐調整。在過去幾年,對于大環(huán)境有信心,因此管理層選擇迅速擴張,不斷追加投資。但他表示,未來公司在投資以及擴張的決策會更謹慎。在未來發(fā)展城市的選擇上,出于對防控的擔憂,一些原在計劃內的三線城市布局將會被放棄,資源將集中到省會城市。
此外,由于中心有近10%的患者是外籍人士,因此張強曾設想將2022年作為國際醫(yī)療旅游的重要一年,但目前來看,該計劃也將擱置。
不過,疫情所致的決策改變并非全是消極的。
張強表示,中心未來的服務模式將向患者安全便捷化就醫(yī)進行調整。“靜脈曲張的治療在公立醫(yī)院可能要住院三到五天,這樣加大了院感的可能。我們目前采用預約制,減少病人在院內的停留時間和人員接觸。”
減少病人在院內的停留時間具體體現在就醫(yī)流程的縮短,據張強介紹,原先患者在上午就診后,手術往往會在下午進行。但未來,就診、手術將一氣呵成。
張強告訴記者,2020年公司曾推出的空中門診,今年受疫情影響,該線上診療業(yè)務推進迅速。公司的醫(yī)生組成志愿者隊伍,從網上給一些靜脈曲張患者看病,甚至還間接救了兩位患者的命。
張強告訴記者,有一位患者因為靜脈曲張引起了并發(fā)癥,因為疫情不方便就醫(yī),已經大出血了,家里人不知道應該怎么處理,“我們就從視頻中指導他們,怎么樣止血、怎么樣做好應急的治療,為患者穩(wěn)定了病情。”在未來,張強設想將空中門診占整體門診量的比重從20%提升至50%以上。
危機考驗著企業(yè)靈活變通的能力。
2020年之前,奧蘭中國的渠道主要以沿海城市的自營渠道為主,但自2020年開始,奧蘭中國就在有意識地在通過全國化、縱深化的渠道布局來平攤區(qū)域市場可能出現的突然的暫停。2021年,這一節(jié)奏有所加快。“尤其是在去年,深耕于渠道下沉以后,不確定的因素能夠平攤到全國的經銷商體系當中。 ”鄭俊杰說到。
此外,向線上遷移也是渠道調整的一部分。2019年以來,公司布局了包括直播帶貨、短視頻帶貨、前置新零售、同城配送、團購業(yè)務、社區(qū)團生鮮等的多個線上觸點。
目前,奧蘭中國的線上、線下和新零售渠道能各為均衡地占據三分之一的份額。
其次,出海業(yè)務也將是奧蘭中國接下來的重點。據悉,今年一季度,奧蘭中國啟動出海事宜,目前公司正在籌建洛杉磯的倉庫,以及亞馬遜的上線。這部分業(yè)務有望在今年二、三季度與現有業(yè)務形成風險對沖。
紅酒業(yè)務的聚焦、經銷商體系的完善、線上渠道更大范圍的覆蓋以及出海板塊的構建,這是過去三年奧蘭中國調整的幾大重點,這些前期的鋪墊,加之近期非核心業(yè)務的主動收縮,鄭俊杰表示,今年一季度,奧蘭中國完成了2億元的銷售額,同比翻了一番。
危機的侵擾下,鄭俊杰也發(fā)現了一些較為積極的方面。“首先是公司在應對外部風險的過程中,整體的凝聚力不斷增強。再者,危機感激發(fā)出了大家開始更加關注消費者層面細節(jié)處的需求。其次,此次疫情加快了奧蘭中國的數字化進程,相應提高公司整體的辦公效率。”鄭俊杰說。
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