本文是周其仁老師2022年9月27日在“2022佛山市企業(yè)家日品質(zhì)革命大會(huì)”上的在線發(fā)言摘錄。自2018年起,佛山市工商聯(lián)攜手周其仁老師、《南方日?qǐng)?bào)》、佛山企業(yè)家組建調(diào)研團(tuán)隊(duì),連續(xù)五年開展品質(zhì)革命主題調(diào)研。今年是周其仁老師連續(xù)第五年參與調(diào)研并分享見解。本文標(biāo)題為編者所加。
今年調(diào)研的第一點(diǎn)感受,在嚴(yán)峻的環(huán)境里圖存。
制造業(yè)生態(tài)中有“草灌喬”企業(yè)。其中“小草”企業(yè)體量很小,實(shí)力很弱,抗風(fēng)險(xiǎn)能力也比較弱,怎么度過當(dāng)前這個(gè)環(huán)境?今年5月,我們?nèi)堥墩{(diào)研了。這里的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)——針織產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)、勞動(dòng)密集行業(yè),也是佛山制造起家的行業(yè)之一。我們?nèi)タ戳耍髽I(yè)開工率也就20%—30%。
我們敲開企業(yè)門的時(shí)候,有些老板正在打瞌睡。我問為什么不回家睡?他說萬一來訂單呢?我問,工人呢?他說,工人都回去了。工人不在,來訂單了怎么辦?企業(yè)表示,事先會(huì)定期給工人發(fā)幾十塊錢,買一個(gè)額度,這個(gè)額度可以讓他們一旦有訂單就馬上回來做工。
這樣的場景你走過一趟就不會(huì)忘記。在加工這個(gè)行業(yè),很多企業(yè)貨賣不出去,所以也拿不到錢。我們看了很多企業(yè),并看到周邊有很多幫企業(yè)搬家、幫企業(yè)轉(zhuǎn)手的廣告。這是嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)。
產(chǎn)業(yè)界有一本很有名的書叫《原則》,它講了一個(gè)道理,是螺旋上升。什么叫螺旋上升?企業(yè)有了一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)布局,趁著一個(gè)勢(shì)頭,就沖上去了;但是可能遇到挫折,碰見一個(gè)彎又給你“打”回來了。當(dāng)宏觀形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、區(qū)域形勢(shì)發(fā)生重大逆轉(zhuǎn)的時(shí)候,還真不是所有企業(yè)都能沖上去,能螺旋上升已經(jīng)很了不起了。
我們?cè)趶堥栋l(fā)現(xiàn),很多公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不是沒有理想、愿景,也不是沒有過輝煌,而是當(dāng)大勢(shì)往下走的時(shí)候,他們就自由落體般地消失了。但是其中會(huì)有一些企業(yè)在往下落的時(shí)候又會(huì)扭頭趕上來。這個(gè)“扭頭”就是靠總結(jié)、提煉。
活下去并不是光有意志就行,在極其困難的情況下,還要有一套方法。把它總結(jié)好了以后,企業(yè)要確立新的更大的目標(biāo),然后再往下打。
我們都知道日本精益生產(chǎn)方式。當(dāng)年日本憑借精益生產(chǎn)在競爭中刺激了美國,打敗了美國的很多企業(yè)。后來美國企業(yè)把精益拿過來消化、提煉、改造,形成了美國式的一套精益的辦法——丹納赫模式。佛山民營企業(yè)公牛就把丹納赫模式“拿”過來,他不光欣賞,還系統(tǒng)地、全面地用。
公牛推行的丹納赫精益模式是怎么定義車間里的浪費(fèi)?是我們看著像浪費(fèi)就是浪費(fèi)嗎?不是的。他認(rèn)為,要站在客戶的角度看你工廠有沒有浪費(fèi)。凡是客戶、顧客不愿意花錢買的那個(gè)消耗都是浪費(fèi),都要想辦法把這個(gè)浪費(fèi)從我們的生產(chǎn)過程、經(jīng)營過程、投資過程、研發(fā)過程擠掉。這就是我們說的以客戶為中心。
制造業(yè)最大的潛在的力量在哪里?就在自己的車間里,就在自己的公司里,因?yàn)楹芏嗬速M(fèi)習(xí)慣以后你就覺得不是浪費(fèi)了,這是因?yàn)槟氵€在用傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的觀念來看今天的制造。在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)觀念里,一切都是自然的,它對(duì)很多事情是沒有辦法的。制造業(yè)特別是現(xiàn)代制造業(yè)觀念里,一切都有辦法,每個(gè)環(huán)節(jié)都有辦法,每個(gè)東西都可以改善。
丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國公司就是用這一套辦法先改善一家工廠;成功后,接著再改善另一家工廠,最后一路殺下來。靠著這個(gè)模式,丹納赫收購大概六七百家公司,收購以后這些公司提升了毛利率,降低了不良率,提高了交貨率——這“三個(gè)率”就是錢、就是利潤。最后把它放到資本市場,以20年為期,丹納赫投資的制造業(yè)公司股價(jià)連續(xù)上升,比巴菲特投資的項(xiàng)目還要好一些。
更重要的是,丹納赫不僅僅有理念,還摸索出了一套工具,將精益變成可操作的東西。它的工具箱里有一百多項(xiàng)工具,每個(gè)問題怎么解決,都能找到相應(yīng)工具。
另外它把豐田生產(chǎn)線的精益擴(kuò)展到整個(gè)經(jīng)營流程,連做研發(fā)都有精益。流行的概念會(huì)說研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額比重,這個(gè)數(shù)值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的,因?yàn)橥邪l(fā)領(lǐng)域放資源,統(tǒng)計(jì)上總是會(huì)給公司帶來長遠(yuǎn)收益。但是實(shí)際研發(fā)過程中很多開支是不知道的。怎么把研發(fā)當(dāng)中消費(fèi)者不愿意花費(fèi)的資源省下來,怎么把研發(fā)作為一個(gè)項(xiàng)目、作為一個(gè)流程去擠里頭的水?怎么把這個(gè)精益從研發(fā)進(jìn)一步擴(kuò)大到后勤、總務(wù)、配車等各個(gè)環(huán)節(jié)?這方面的調(diào)研發(fā)現(xiàn)是很大的收獲。
美的也在推行丹納赫式精益。現(xiàn)在美的培養(yǎng)出了很多精益化工程師,他們進(jìn)了工廠就能挑出毛病,知道一個(gè)禮拜怎么改、一個(gè)月怎么改、一年怎么改、一輪一輪怎么改。這就把我們習(xí)以為常的、在我們手里就可以做、可以決策、可以行動(dòng)、可以對(duì)付逆境的最重要武器揀起來了。
當(dāng)然,美的、公牛等大企業(yè)可以請(qǐng)高端的咨詢機(jī)構(gòu)來輔導(dǎo)精益化改造,那小公司怎么辦?一個(gè)辦法就是打造佛山的“場”效應(yīng),產(chǎn)業(yè)服務(wù)、工業(yè)服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)做起來,這從長遠(yuǎn)來看會(huì)帶來重要回報(bào)。
比如公牛、美的都培養(yǎng)出了一批精益工程師,他們的外溢經(jīng)驗(yàn)可以滲透到“草灌喬”企業(yè)里頭,比如喬木企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以幫助灌木企業(yè),灌木的經(jīng)驗(yàn)就可以幫助小草企業(yè),然后地方政府、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)都可以在里頭發(fā)力。如果佛山對(duì)這個(gè)概念特別入心入腦、并將概念變成行動(dòng),那在同樣的下行因素疊加下,佛山活下來的公司就多一點(diǎn)。
練精益化這套功夫不分好時(shí)候、壞時(shí)候;只要你活著,就要天天練、全員練。你一直練,就增加了對(duì)付意外沖擊的存活率。很多疾病是日常生活習(xí)慣養(yǎng)成的,我們工業(yè)是很有希望的,但是我們還沒有解決工業(yè)粗放的問題。只要還活著,你就練精簡、精益的功夫,這可以增加我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
第二點(diǎn)分享是,善陣者不戰(zhàn)。就是布陣,陣布好了,不打也贏了。
首先是企業(yè)布局。我們?cè)谡{(diào)研當(dāng)中發(fā)現(xiàn),很多公司雖然面臨嚴(yán)峻形勢(shì),但還能接待我們,介紹經(jīng)驗(yàn),那他一定有過人之處。這個(gè)過人之處哪里來的?是他以前做決策的一個(gè)結(jié)果。我的結(jié)論就是,布局非常重要。
廣義來講,布局是一種資源的布局,但還要加一點(diǎn)——把時(shí)空放進(jìn)去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么?今天誰是你的客戶,以后誰是你的客戶,5年、10年后誰是你的客戶?這些事情是要謀的。
科達(dá)制造董事長邊程介紹的經(jīng)驗(yàn)就是布局。他說,你不能老在國內(nèi)這么“殺下去”,否則利潤是為零的。利潤為零對(duì)消費(fèi)者最好,但是企業(yè)怎么往前發(fā)展、怎么研發(fā)、怎么投入?所以要開拓出去。
科達(dá)是做機(jī)器的,他怎么往外頭打?先是找合作伙伴——廣州森大貿(mào)易公司。森大發(fā)現(xiàn)幾年前非洲市場已經(jīng)發(fā)展起來了,非洲有十三四億人,一年進(jìn)口瓷磚10億美元。非洲不會(huì)生產(chǎn),但是有需求。然后森大找到了科達(dá),他們達(dá)成的合作模式是:科達(dá)提供設(shè)備,森大了解市場,雙方合作在非洲建陶瓷廠,一起到非洲市場賺錢。這是科達(dá)好幾年前布的一個(gè)局、落的一個(gè)子,今天有了收獲。
我們還調(diào)研了一家公司叫哈士奇,做冰箱的,它的產(chǎn)品很有活力。企業(yè)創(chuàng)始人老板是丹麥人,最早落在了北歐芬蘭,這里是高端市場講品質(zhì)、講品位。老板把業(yè)務(wù)做起來后,開始全球布局,2009年在順德開始落廠。為什么?亞洲在崛起。當(dāng)時(shí)中國工人工資比歐洲工人低,而且中國人開始有制造能力了,所以這個(gè)企業(yè)來了。
來了發(fā)現(xiàn)更大的變化——中國有市場。這種冰箱原來都是利用中國工資的洼地造,造完以后再以每個(gè)500歐元的價(jià)值往歐洲發(fā),賣到歐洲。后來發(fā)現(xiàn)中國的市場也開始有苗頭了,而且企業(yè)打入中國市場還不能沿用原來的設(shè)計(jì)和美學(xué),而是要把產(chǎn)品做出變化。所以這家企業(yè)開始在亞洲建立團(tuán)隊(duì),尋找東方文明,并將東西方文明美學(xué)進(jìn)行融合。再過幾年,老板要退休了,兒女不肯接管企業(yè),最后讓企業(yè)的中國員工接手,股權(quán)轉(zhuǎn)過來。
現(xiàn)在這個(gè)公司的老板是中國員工,2000年中國從北航畢業(yè)的,表現(xiàn)優(yōu)異,深得原來老板的信任。這就是企業(yè)家的胸懷,有了機(jī)會(huì)就接過來。這個(gè)布局有意思嗎?從北歐制造開始,最后打入中國市場。
再看我們調(diào)研的另一家企業(yè)東方精工。這家瓦楞設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)在3億元銷售額規(guī)模的時(shí)候,就敢收購意大利一個(gè)10億元銷售額的公司,成功后他就變成了行業(yè)內(nèi)全球第二大企業(yè);行業(yè)第一大企業(yè)是德國的,第三大企業(yè)是美國的。
2009年前后企業(yè)又收購了蘇州一個(gè)企業(yè)百盛,做船外機(jī),也是精工;這個(gè)機(jī)器裝在船上,船就走了,像游艇。為什么從瓦楞制造跳到了船外機(jī)這個(gè)領(lǐng)域?這個(gè)事情取決于做局,做局就要看勢(shì)。
東方精工以前是To B的企業(yè),但是這塊需求有降低趨勢(shì)。大趨勢(shì)大周期有的時(shí)候?qū)I(yè)制造打擊特別大。那我能不能布一個(gè)局?做一個(gè)To C的產(chǎn)業(yè),這個(gè)產(chǎn)業(yè)在管理、工藝上又和我以前的業(yè)務(wù)有共通性——造設(shè)備和造船邊機(jī)就是有相同的部分,都是精密制造,所以東方精工收購了這個(gè)業(yè)務(wù),它對(duì)整個(gè)公司特別是這兩年起到了很大的作用。厲害的企業(yè)家就是看得遠(yuǎn)一點(diǎn),對(duì)趨勢(shì)性的東西很敏感、警覺,早警覺,早構(gòu)想,早落子,一年一年走下去,最后就能看到這個(gè)布局的結(jié)果。
中國改革開放40年來,最大的好處是拓寬了我們的視野。美的創(chuàng)始人何享健說:“不與同行爭天下。”“天下”是什么?以前很多老板以為天下就是本國,其實(shí)世界比我們想象的還要大。
我們調(diào)研的萬和也是這樣。以前東北哪有打開水龍頭就能洗熱水澡一說?那是巨大的享受。這種情況下,熱水器怎么會(huì)不受歡迎?中國人民從低收入往上走時(shí),這種產(chǎn)品哪家不要?但是后來這個(gè)產(chǎn)品普及了,就開始追兵四起,藍(lán)海就變成紅海一片,怎么再往前打?
萬和董事長講,中國造熱水器已經(jīng)沒問題了,但它和歐洲品牌有差距。貼歐洲的牌和不貼歐洲牌,一臺(tái)熱水器價(jià)格相差1000元。你怎么讓人家也相信中國企業(yè)的品質(zhì)?萬和就跟德國公司合作,升到德國市場去。
萬和還和德國客戶討論,俄烏戰(zhàn)爭后,歐洲天然氣價(jià)格漲多少?你知道價(jià)格漲10倍帶來的后果是,無數(shù)的替代就會(huì)起來。你看中國所有電器設(shè)備進(jìn)歐洲會(huì)形成一個(gè)峰值,因?yàn)闅W洲需要更省能源的、替代能源的、更節(jié)約的產(chǎn)品,萬和如果據(jù)此布局,可以創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。這就是局。
還有一家調(diào)研對(duì)象企業(yè)是樂普達(dá)。這家公司不大,但是勢(shì)頭非常好,原來是給美的供貨的,做電機(jī),后來給整個(gè)家電行業(yè)供貨。但是房地產(chǎn)行業(yè)起伏,會(huì)影響企業(yè)。他就發(fā)現(xiàn),自己手里的電機(jī)技術(shù)雖然做的是小產(chǎn)品,但是哪個(gè)都離不開,不光空調(diào)離不開,汽車也離不開,所以他就往汽車行業(yè)、新能源行業(yè)轉(zhuǎn)。這就是布局,你不光看今天,還要看未來。
這家企業(yè)提出“樹行業(yè)標(biāo)桿、做精品電機(jī)”,這是他們的愿景。但愿景不是布局,布局是關(guān)于怎么實(shí)現(xiàn)愿景。每個(gè)企業(yè)都有自己的愿景,都有雄心壯志,怎么做到?資源怎么放?往哪兒放?往哪個(gè)產(chǎn)品放?往哪個(gè)行業(yè)放?爭取讓誰做你的客戶?這個(gè)就是局。布局不只是思維產(chǎn)品,布局是要落子的,因?yàn)槟懵淞俗樱胖狼昂笞笥蚁鄳?yīng)的變化;這是商業(yè)競爭,不是靠意念就能完成的。
伊之密這家企業(yè),我們?nèi)フ{(diào)研過好幾回,印象非常深刻。今年再去的時(shí)候,企業(yè)已經(jīng)是全新的架構(gòu)。我們當(dāng)時(shí)和伊之密討論了一個(gè)問題,很有收獲,和大家分享。我們請(qǐng)教伊之密,在目前的沖擊下,企業(yè)如何解決供應(yīng)鏈的問題。
伊之密給我們介紹,公司一年的零配件的采購額大約是23億,其中有3.5億屬于海外采購。企業(yè)采購大概占到了銷售額的百分之五六十,這是現(xiàn)代制造業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)。現(xiàn)在有疫情等因素的影響,世界來來往往的秩序在發(fā)生變化。這個(gè)時(shí)候,企業(yè)怎樣才能管理好供應(yīng)鏈?做好采購呢?在市場競爭面前,你哭會(huì)有用嗎?大變局是不相信眼淚的。
那要怎樣對(duì)付呢?多買一點(diǎn)東西存起來嗎?但是企業(yè)的財(cái)務(wù)承擔(dān)不起風(fēng)險(xiǎn)。所以更大的應(yīng)對(duì)本事是,企業(yè)要主動(dòng)去尋找替代。要買一樣?xùn)|西,永遠(yuǎn)可以買得到,世界大著呢。
如果因?yàn)榧夹g(shù)上的某個(gè)約束條件,導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品不能被替代,那就換一個(gè)約束條件,這樣產(chǎn)品就可以被替代。企業(yè)要把替代的問題要提上日程。我以前說過這個(gè)觀點(diǎn),前幾年業(yè)界都在說互聯(lián)網(wǎng)思維,到底什么叫互聯(lián)網(wǎng)思維?
當(dāng)年研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)的人,就是要建立一個(gè)分布式的系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)這一段被打掉了,迅速連上那一段,那一段被打掉了,再迅速聯(lián)上這一段,實(shí)現(xiàn)永遠(yuǎn)打不爛,這是當(dāng)初設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)的思想,沒想到引發(fā)了一場互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命。
我們今天做普通業(yè)務(wù),不是做互聯(lián)網(wǎng),但也應(yīng)該如此。東方不亮西方亮,問題是要把這套理念用到產(chǎn)業(yè)里、用到零部件、采購商、供應(yīng)鏈里面。伊之密給我們介紹的就是這樣一套本事,為什么要全球布局,有伊之密美國公司、伊之密德國公司、伊之密印度公司,這其中都是為了應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈危機(jī)。
拓斯達(dá)的老總自己是學(xué)徒出身,工人出身,所以他對(duì)人力資本非常的敏感。公司專門學(xué)習(xí)了華為的分享股權(quán)的做法,他的團(tuán)隊(duì)里,包括博士和碩士都可以分享股權(quán)。
他的思路就是兩個(gè),一個(gè)是他在前面十多年的時(shí)間里,和大量的公司接觸后發(fā)現(xiàn),企業(yè)遲早有一天一定要用機(jī)器人,是躲不過去的,機(jī)器人不怕疲勞、做事準(zhǔn)確,用起來還成本低,總有一天機(jī)器人會(huì)替代人。第二是,他認(rèn)為工業(yè)的底層基礎(chǔ)技術(shù)就是那幾樣,這些最基本的技術(shù)可以組合成各種各樣的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品又被用在各種各樣的應(yīng)用場景。比如說所有工業(yè)加工原料,不是金屬就是塑料,其他都是應(yīng)用的問題,場景的問題。
他就是利用這種布局的思路,所以成長的特別的快,企業(yè)發(fā)展的勢(shì)頭非常的好。現(xiàn)在拓斯達(dá)上市十年,銷售額已經(jīng)翻了10倍,從4億元升到了40億元,這就是思路決定出路。
企業(yè)為什么要出海?中國制造業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),就有助于我們回答這個(gè)問題。中國制造業(yè)的早年很多東西也是不會(huì)造,就是通過不斷開放,引進(jìn)來的。
瑞士鐘表是如何從瑞士造,到香港造,又如何從香港轉(zhuǎn)移到東莞的?我們要不斷地追問這個(gè)問題,再往前追溯,鐘表為什么不是由工業(yè)革命的發(fā)源地英國這里生產(chǎn),再賣給你,為什么不行呢?
科達(dá)邊總一句點(diǎn)破了,先行的國家造出來的產(chǎn)品太貴了,消費(fèi)者買不起。這種情況下,開拓市場就會(huì)遇到問題。比如我買不起瓷磚,不等于我不用瓷磚,我買不起瓷磚,我可以先用水泥地來替代,可以選擇尋找替代。工業(yè)的邏輯也是這樣,我的要素成本比你便宜,那就我來生產(chǎn)。這個(gè)邏輯的演繹,不會(huì)到了中國就停止。
今年,我還去調(diào)研了一家長三角的企業(yè),叫申洲國際。申洲國際是做針織服裝的,他布的是什么局呢?申洲國際是為全世界最好的服裝品牌供貨。目前,申洲國際在越南也有布局。
申洲國際為什么會(huì)去越南?無論是申洲國際董事長,還是申洲國際在越南的負(fù)責(zé)人,他們給我的回答都是一致的,都是因?yàn)榭蛻糇叱鋈サ摹H绻^續(xù)和某個(gè)客戶合作,企業(yè)就必須出去外面設(shè)廠,因?yàn)檫@是客戶要求他們出去設(shè)廠的。
申洲國際的客戶都是全球的大企業(yè),這些企業(yè)不是說有權(quán)任性,他們是經(jīng)過深思熟慮后得出結(jié)論,要求供應(yīng)商也跟著走出去。申洲國際這么多年來,都是跟著行業(yè)里最好的客戶發(fā)展,客戶帶著他們一關(guān)一關(guān)地闖過去。
早在2000年左右,申洲國際就開始伸出觸角,2014年在越南設(shè)立了工廠。回過頭來看,這個(gè)布局對(duì)企業(yè)是幫了大忙。因?yàn)槿ツ辏曛迖H的寧波工廠就發(fā)生了一例陽性,工廠因此關(guān)停了15天。申洲國際作為全球品牌服裝的供貨商,最重要的職能就是要做到按時(shí)交貨。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)這個(gè)情況后,幸虧申洲國際在越南有工廠,可以應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的交貨問題。
但是如果當(dāng)時(shí)申洲國際沒有越南工廠呢?所以現(xiàn)在,申洲國際都在自覺進(jìn)行布局。
大跨度布局是我們應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代不確定性的關(guān)鍵一招,因?yàn)榧词褂泻芏辔kU(xiǎn),他也不會(huì)同時(shí)發(fā)生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小,就很容易被一網(wǎng)打盡,你跨度很大,可以增加生存的機(jī)會(huì)。
企業(yè)去到一個(gè)地方就要落地生根,不要淘完金就走,要落地生根。這是申洲國際越南工廠的食堂,里面擺滿了幾千個(gè)榻榻米,是給工人中午睡覺用的,每天中午后,有半小時(shí)可以在這里休息。當(dāng)?shù)氐墓と朔浅5母屑ぁI曛迖H越南工廠的周總告訴我,越南的工人非常愛干凈,從來不需要派專人打掃這里,也從來沒有丟過任何東西。每一年,申洲國際還安排了一天,讓越南工人可以帶著家屬來參觀工廠。這種理念就是,來了當(dāng)?shù)睾螅透@個(gè)國家成長,去培養(yǎng)盡可能多的當(dāng)?shù)厝恕?/p>
走出去也當(dāng)然會(huì)遇到困難。美的很早就在越南布局,在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)電飯煲、電風(fēng)扇等,再從這里銷往歐美市場。在2014年,越南當(dāng)?shù)匕l(fā)生過一次暴動(dòng)。美的的員工提到了當(dāng)時(shí)一個(gè)很感人的故事,在那場暴動(dòng)中,他們躲起來了,是越南的一位保潔工掩護(hù)了他們,和外面的人說這個(gè)房間里面沒人了,最后保護(hù)了他們。美的后來就吸取教訓(xùn),不要去到哪里都打出中國的元素,現(xiàn)在去到當(dāng)?shù)氐墓I(yè)園,發(fā)現(xiàn)全部都是越南文和英文。
過去我們這個(gè)年齡的人,是走到哪里都要和哪里的人結(jié)合在一起,這是最優(yōu)的策略。就像剛剛科達(dá)的董事長邊程說的,你幫助人家,其實(shí)就是幫助自己。如果一個(gè)地方的人沒有購買力,當(dāng)?shù)氐氖袌鲈趺磿?huì)“厚”起來。
什么叫內(nèi)卷?內(nèi)卷就是生產(chǎn)在增長,需求不增長。如果中國還停留在僅僅搞傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的話,我們能買得起幾塊瓷磚?幾個(gè)冰箱?幾個(gè)熱水器?這個(gè)邏輯,全人類都是一致的。我們今天能出海,是因?yàn)槲覀冏约罕旧砭陀?0多年工業(yè)化高速增長的經(jīng)歷。
工業(yè)出海的邏輯到底是什么?便宜的勞動(dòng)力是不會(huì)自動(dòng)變成工業(yè)品,他還需要加上企業(yè)家、技術(shù)、管理,這些元素都來了以后,才能把本地勞動(dòng)力從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力變成現(xiàn)代制造勞動(dòng)力。
佛山的產(chǎn)品,是跟著中國人民從低收入開始,一步步發(fā)展起來的。佛山很多行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩,不等于在全世界這些行業(yè)都是產(chǎn)能過剩,包括企業(yè)到海外去布局,也是先讓他們從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)變成工人,工人有收入了,他就會(huì)買這買那。
誰家里住泥地會(huì)覺得開心?當(dāng)一個(gè)人住到泥地后誰不想用上水泥地?有了水泥地誰不想鋪瓷磚?有了瓷磚誰不想有唯美的裝飾?今天被激活的又是哪個(gè)需求?
讓更多人進(jìn)入高生產(chǎn)率的部門,掙到更多的錢,改善生活后,把當(dāng)?shù)厥袌鲎兂筛鼘掗煹氖袌觯@倒過來也是給我們過剩的產(chǎn)能找到一個(gè)落地的機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在有很多的零售店,有很多高端的產(chǎn)品,也有很多中端、低端的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品在中國可能越來越?jīng)]人看了,但到了緬甸和越南,也是沒人看嗎?如果把消費(fèi)者從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)工人變成制造業(yè)工人,你想想這個(gè)前景,這是一個(gè)很大的局。
這次在越南,看了好幾家工廠,看完真的很高興。這里有兩家越南的工廠,都是佛山來的衛(wèi)浴老總。他們都是通過代工的方式,把產(chǎn)品賣到美國市場,后來他們又發(fā)現(xiàn),越南市場本身也不小。
說起來也非常感動(dòng),他們?cè)谠侥献钚量嗟臅r(shí)候,是在工廠里住,在工廠里吃,搭著帳篷睡覺,是這樣熬過來的。
這里中間有一張照片,是我抓拍回來的,是一個(gè)戴著斗笠的越南人,我們不也是這樣過來的嗎?我還沒有忘掉這一幕。今天你到了越南,還能聽到當(dāng)?shù)氐墓と嗽谵r(nóng)忙時(shí)候要回家割水稻。
為什么這些越南工廠一貼招工啟事,門口就排起長隊(duì)呢?我去到后發(fā)現(xiàn),有很多工作的收入是比進(jìn)工廠的工人收入低的。我們要怎樣開拓這里的市場?那就是只有讓這些人都從事工業(yè)生產(chǎn),從事更高效率的生產(chǎn),提升購買力,這樣我們整個(gè)制造業(yè)就能更好地前進(jìn)。
企業(yè)接下來要苦撐苦熬是必須的,但是要加一個(gè)“PLUS”,加什么?如果工廠還開著,就練精益化,站在客戶的角度減少浪費(fèi),這是永遠(yuǎn)都有得做的,你會(huì)發(fā)現(xiàn)問題不是一輪可以解決的,你還可以發(fā)明新的工具,解決新的問題,一輪一輪地做精益化。從以客戶為中心的層面出發(fā)去做精益化,從這個(gè)出發(fā)點(diǎn)開始,增加公司的存活幾率。
抱團(tuán)取暖也很重要,但也要加“PLUS”。特別是企業(yè)里面關(guān)鍵的少數(shù),全員都要去練精益化,但關(guān)鍵的少數(shù)要練布局,要謀布局,看得更遠(yuǎn)一點(diǎn),更廣一點(diǎn)。
然后企業(yè)之間也要互相學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)的非常重要的一點(diǎn)是學(xué)習(xí)布局能力。
總的概括起來就是兩句話,一個(gè)就是要細(xì)中求精,練習(xí)這種本事,同時(shí)要到寬處去謀布局。
【青筆記】是賢青在北大國發(fā)院和南南學(xué)院的閱聽筆記,在信息泛濫的時(shí)代為大家挑選真正的好文。國發(fā)院的講座論壇直播也會(huì)第一時(shí)間在此預(yù)告。感謝關(guān)注,感恩分享。
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