經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 鄭淯心 在費大廚廣州店開業(yè)的前一晚，費大廚創(chuàng)始人費良慧在后廚親自炒了一盤辣椒炒肉，并端上桌給一號顧客品嘗，所謂的一號顧客是第一個喊話費大廚去該城市開店的顧客。

這不是在作秀，費良慧本身就是大廚出身，而且按照他設(shè)立的標準，不論是他自己炒的還是其他廚師出品的，顧客在費大廚吃到的辣椒炒肉都得是一樣的味道。對于一家以現(xiàn)炒為特色、依賴廚師手藝水平的連鎖餐飲門店來說，要實現(xiàn)菜品的標準化并不是一件容易的事情，正餐連鎖化也是存在多年的行業(yè)命題。

正餐分為粵菜、川菜、魯菜、蘇菜、浙菜、閩菜、湘菜和徽菜等八大菜系，從第三方機構(gòu)窄門餐眼的數(shù)據(jù)可以看出，全國范圍內(nèi)連鎖正餐品牌非常少，而且多為連鎖至幾十家門店就會止步不前。這背后的挑戰(zhàn)是標準化難題，正餐菜品數(shù)量多，過度依賴廚師，食材、烹飪復(fù)雜性，以及口味的區(qū)域性等問題都會帶來運營、管理的挑戰(zhàn)。

費大廚作為湘菜代表之一，2018年走出湖南，開始了全國化發(fā)展，從2021年到現(xiàn)在先后已進入上海、北京以及最近的廣州。目前費大廚在全國共開設(shè)直營門店80余家，還有待開的10余家新店，且開店計劃還在拓展。

在餐飲行業(yè)內(nèi)，破解正餐標準化、連鎖化的解決路徑也有很多，如預(yù)制菜模式、或減少SKU、又或者轉(zhuǎn)型為快餐店。費良慧總結(jié)，費大廚選擇的路徑是：堅持專業(yè)大廚現(xiàn)炒、聚焦大單品、改變后廚的組織管理方式。

在費大廚的后廚會看到，一個廚師配一個鍋，且只負責三道菜，從食材洗切、炒制到出品，都由廚師本人負責。此外，費大廚不設(shè)立中央廚房，食材直接送往門店的模式也與當下諸多連鎖餐飲品牌的做法大相徑庭。

番茄資本創(chuàng)始人卿永評價道，費大廚主打的辣椒炒肉是一道國民菜，用戶基數(shù)廣、未來的規(guī)模化天花板高，豬肉的供應(yīng)鏈在國內(nèi)也相對成熟，適合連鎖化。此外，從費大廚的起名、辣椒炒肉的定位、辣椒品牌色的選取、“專業(yè)大廚”文化的打造、合適餐具的選擇等等看，每一步的選擇，都很少犯大錯。

以下為對話：

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：您一開始創(chuàng)立的餐飲品牌有同新餐飲、漁家故事、布衣時代等，2016年這些餐廳統(tǒng)一更名為費大廚，開始品牌連鎖化道路，為什么做出這樣的戰(zhàn)略決策？

費良慧：這些名字都不容易被人記住，當時我想走出湖南，就想統(tǒng)一名字，在梳理公司戰(zhàn)略的時候，有兩個核心的點。第一點是我們要有招牌菜，招牌菜選什么？我們做了幾千份的消費者調(diào)研，問消費者什么菜最能夠代表湖南菜，絕大多數(shù)消費者的選擇是辣椒炒肉。一開始我們開餐廳總共有不到二十道菜，當時沒有所謂的主打菜，客人喜歡什么菜我們就創(chuàng)新什么菜，但是一直以來辣椒炒肉沒有變過，幾乎是桌桌必點，我們就選擇了大單品策略，提升了自己的品牌定位。

第二點，我們自己也要思考團隊最擅長的是什么，湖南有很多菜系，像瀏陽專門做蒸菜、常德做缽子菜、衡陽是做炒菜，我們做小炒是比較擅長的。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：可是大單品戰(zhàn)略有利有弊，好處是會降低消費者的認知門檻，弊端是如果消費熱潮過去或許會受到影響。大單品策略適用于餐飲行業(yè)嗎？

費良慧：我們定位的是一家以辣椒炒肉為招牌的湘菜連鎖品牌，辣椒炒肉屬于一個大菜系——湘菜的代表，它有代表性，有廣泛的人群。雖然我們是大單品策略，但我們其他的菜也很好吃，消費者今天點辣椒炒肉配香酥大鯽魚，明天點辣椒炒肉配香芋蒸排骨，搭配多樣，每道菜都比較經(jīng)典。

其次，我認為看一個品類是否會過時，就看有沒有產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，例如費大廚的辣椒炒肉在原來的基礎(chǔ)上做了一些創(chuàng)新，加入了白木耳，用鍋具代替盤子盛菜，體現(xiàn)現(xiàn)炒的形式。我希望把湘菜小炒演變成未來一種趨勢，而不是一種時尚，也更加不是一種風尚，時尚和風尚的周期就會很短。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：正餐連鎖化的一個痛點是難以標準化，費大廚依賴“專業(yè)大廚”炒制，該如何控制出品的標準化？

費良慧：我們的邏輯是把大店做小，把小店做強，每個店我都把它當做一個夫妻店來做。我們沒有中央廚房，所有的食材都是公司統(tǒng)一采購的，然后送到門店。在激勵方式上，我們每個店有30個SKU，有六七個大廚，我們整個炒菜的灶臺上面大致有五六個人，還有蒸菜、砂鍋加起來總共是七八個鍋，每個人是自己獨立的生產(chǎn)線，大廚自己驗收食材，自己切、自己炒，每個人對自己的產(chǎn)品負責，就像工業(yè)化的分工一樣，每個人做一部分，以此來提升效率和穩(wěn)定性，并且還容易追責。我們會把重要的產(chǎn)品給資深的專業(yè)大廚去做，確保它的穩(wěn)定性，辣椒炒肉的大廚至少有3-5年以上的大廚從業(yè)經(jīng)驗。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：這看起來是一個相對重資產(chǎn)的模式，對廚師的依賴比較大。怎么保證廚師的穩(wěn)定性？

費良慧：我們培養(yǎng)大廚首先是做拆分，每個崗位、每個菜進行拆分，我們有30道菜，但一個人只教三四道菜，這三四道的食材、刀工、炒制都要精通，學成之后我們有三道關(guān)認證，大概一年左右就可能成為一個大廚，但他就是那三四道菜的大廚。我們的大廚還可以升級，因為我們的鍋是有序號的，辣椒炒肉是最高級的1號鍋，廚師可以升級，從5號鍋升級到1號鍋，然后再升到總廚。菜越重要，大廚待遇就越高，比如做辣椒炒肉的大廚比皮蛋青椒擂茄子的大廚薪水多三倍。我們這種培養(yǎng)方式，也使得廚師的流動性很低，因為其他餐廳把我們的大廚挖過去也沒用，大廚只會炒幾道菜。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：通過對廚師的管理來實現(xiàn)標準化、也不做中央廚房，這是不是會加大運營成本？進而影響門店拓展的速度？

費良慧：現(xiàn)在物流非常發(fā)達，各式各樣的供應(yīng)企業(yè)也很多，運營成本不算太大。通過多年的摸索，我們能確保每一家新店的大廚團隊都是來自湖南的原班人馬。說實話，對門店拓展的速度肯定是有影響的。但這并不影響我們的發(fā)展，對于進入一個新城市而言，只有當我們完全準備好了，大廚團隊培養(yǎng)到位，我們才會去考慮。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：這種模式的挑戰(zhàn)又是什么？

費良慧：就是剛剛提到的門店拓展速度。我們現(xiàn)在只有80多家店，門店規(guī)模和那些大型連鎖餐飲企業(yè)相比，還差得遠。但幸運的是，我們已經(jīng)成功走出湖南，在北上廣深四個一線城市也頗受消費者喜歡，這是一個好的開端。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：未來會不會考慮將辣椒炒肉預(yù)制菜化，覆蓋到暫時開不到店的區(qū)域？

費良慧：我至少近5年不會考慮這個問題。因為我覺得現(xiàn)在市場足夠大了，中國有這么多的一線城市、省會城市，我們覆蓋的區(qū)域還太少，而且我們堅持的是現(xiàn)炒，如果把辣椒炒肉做成預(yù)制菜那就失去了費大廚的風味。