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    搞好國企也需要企業(yè)家

    許保利2023-09-23 11:12

    許保利/文 企業(yè)具有自然、制度兩種屬性。自然屬性是提供產(chǎn)品和服務(wù),這是所有企業(yè)都要做的,而且是同一的;而制度屬性則是企業(yè)有著不同的行為方式和運行機制。說企業(yè)往往是它的制度屬性,一種制度安排。因此,企業(yè)分為國有企業(yè)、非國有企業(yè)。非國有企業(yè)又分為民營企業(yè)、外資企業(yè)等,這些不同的企業(yè)體現(xiàn)的是不同的制度安排。它們之間的競爭就是不同制度安排的競爭,如果它們能夠并存發(fā)展,說明各自的制度安排是有競爭力的。而一種制度安排是否有競爭力是市場檢驗的結(jié)果,而不是人為地給定。

    一、國有企業(yè)改革及制度安排

    國有企業(yè)就是一種制度安排。國有企業(yè)曾是指令性計劃的執(zhí)行者,改革是讓國有企業(yè)變成面向市場自主經(jīng)營的市場主體,此時,它仍同原來一樣要提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù),但其行為方式、運行機制已經(jīng)發(fā)生根本性改變,即尋找一種使國有企業(yè)能夠面向市場自主經(jīng)營的體制機制。為此,國有企業(yè)歷經(jīng)擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)、建立經(jīng)營責(zé)任制、兩步“利改稅”、承包經(jīng)營責(zé)任制等一系列改革探索,最終確定改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,即改制為公司制企業(yè),建立相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)。

    目前,公司制改革已經(jīng)實現(xiàn),國有企業(yè)運行已經(jīng)市場化。同時,組建和發(fā)展企業(yè)集團也是改革的重要內(nèi)容。市場的作用,加之國家政策的推動,國有企業(yè)集團已經(jīng)成為國有企業(yè)的重要組織形式。公司制改革后的法人企業(yè)已成為企業(yè)集團的成員企業(yè)。市場化、公司化、集團化成為國有企業(yè)制度安排的重要特征。因此,深化改革的對象不再是單個的法人企業(yè),而是國有企業(yè)集團。

    國有企業(yè)集團的制度安排主要在兩個方面:集團管理與集團治理。集團管理主要是集團公司本身及對旗下各法人企業(yè)的關(guān)系。各法人企業(yè)在形式上是獨立的,都是公司制企業(yè),但卻存在著縱向的控股關(guān)系,進而產(chǎn)生縱向的控制權(quán)。集團內(nèi)部法人企業(yè)的增加或減少、各法人企業(yè)之間重組整合,這都是集團公司的權(quán)力,體現(xiàn)的是集團的管理。集團治理是指集團公司法人治理結(jié)構(gòu)的制度安排。

    國有股股東權(quán)力由國資監(jiān)管機構(gòu)行使,而集團公司一般為國有獨資,即使不是,也是國有全資,所以國資監(jiān)管機構(gòu)在行使國有股東權(quán)力時,也在行使股東會權(quán)力。股東會選舉董事并組成董事會,因此,國資監(jiān)管機構(gòu)決定董事會的人選及董事會的建立。董事會選聘管理者,但國資監(jiān)管機構(gòu)決定管理者人選的提名,也就決定著管理者人員的產(chǎn)生。所以,國資監(jiān)管機構(gòu)對集團公司擁有控制權(quán),而集團公司對旗下二級、三級等法人企業(yè)擁有控制權(quán),由此,國資監(jiān)管機構(gòu)便對整個集團擁有控制權(quán)。

    國資監(jiān)管機構(gòu)、董事會、管理層構(gòu)成集團公司法人治理結(jié)構(gòu)的三個主體。國資監(jiān)管機構(gòu)決定董事會、管理層的人選,同時制定各種制度規(guī)則,有國家頒布的法律,有國務(wù)院發(fā)布的條例,有自己發(fā)布的各種政策文件等。這些制度決定著國資監(jiān)管機構(gòu)的行為、國有企業(yè)集團的運行。集團的運行掌握在董事會、管理層手中。董事會擁有決策權(quán),決定集團的重大事項。管理層擁有管理權(quán),負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。國資監(jiān)管機構(gòu)對董事會、管理層的工作進行考核,以此進行獎懲和任免。

    二、國有企業(yè)集團制度安排的問題

    國資監(jiān)管機構(gòu)擁有集團控制權(quán),但集團搞得怎么樣,起決定作用的則是管理層。管理層實行CEO負責(zé)制,所以,CEO非常重要。如果董事長是執(zhí)行董事,董事長就是集團CEO,而總經(jīng)理相當(dāng)于總裁,協(xié)助CEO工作。所以,董事長非常重要,對集團發(fā)展起著決定性作用。

    實踐中已有很好的案例。中國建材集團是世界500強,全球知名建材企業(yè)。其前身是中國新型建筑材料(集團)公司(簡稱“中新集團”),企業(yè)能有今天的發(fā)展成就根本在于集團董事長宋志平。當(dāng)他接手中新集團時,企業(yè)負債累累,被銀行封門,后來逐步擺脫困境并有今天的發(fā)展成就。非國有企業(yè)的發(fā)展及成就則是更有力的證明。

    改革開放后,非國有企業(yè)迅速發(fā)展,已經(jīng)成為中國經(jīng)濟體量的主要貢獻者。而且,有些已經(jīng)進入世界500強,成為國內(nèi)甚至全球具有影響力的企業(yè),如騰訊、阿里、京東、華為、聯(lián)想、小米等。它們能有如此成就,當(dāng)然得益于中國的改革開放,但更重要的是有馬化騰、馬云、劉強東、任正非、柳傳志、雷軍等一批企業(yè)家。他們沒有來自政府的特別“關(guān)愛”,而是充分利用市場機會把企業(yè)發(fā)展起來。可以說,有了他們這樣的企業(yè)家,才成長起這樣一批有影響力的企業(yè)。

    這些人能夠掌管這些企業(yè)并不是由誰來指定的,而是市場競爭的結(jié)果。他們同企業(yè)的關(guān)系有以下兩個特點:一是對企業(yè)擁有控制權(quán)。他們是股東會主持人、董事長、CEO,因而也就成為企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的責(zé)任人。他們的工作年限、退休年齡由他們自己決定,不受外部因素影響。二是擁有最多數(shù)量的員工股份。如果企業(yè)經(jīng)營不善甚至破產(chǎn)倒閉,他們就要損失在企業(yè)中的股份這一巨額資產(chǎn),同時也失去掌管這家企業(yè)的職業(yè)生涯及由此帶來的利益。這兩點是這些非國有企業(yè)制度安排的關(guān)鍵所在。

    在國有企業(yè)集團,國資監(jiān)管機構(gòu)擁有控制權(quán),對集團發(fā)展負責(zé),但管理層負責(zé)集團經(jīng)營管理進而決定著企業(yè)的經(jīng)營狀況,因此,集團經(jīng)營的責(zé)任者、決定者是分離的。國資監(jiān)管機構(gòu)是責(zé)任人,但無法決定企業(yè)的經(jīng)營狀況,而且企業(yè)經(jīng)營的好壞同其利益并不相關(guān)。管理層實行任期制,有經(jīng)營業(yè)績考核且使管理層收入同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān),但這種相關(guān)只是在任期內(nèi),而不是企業(yè)的長遠發(fā)展。只要干好一個任期,企業(yè)不出問題,即可取得相應(yīng)的收入。至于說未來企業(yè)發(fā)展得如何,和他并沒有關(guān)系。即使在任期內(nèi),企業(yè)出了問題,也很難完全歸咎于在任者,因為很可能是以前問題累積的結(jié)果而在當(dāng)期暴露出來,但此時卻難以追究前任者責(zé)任。所以,管理層更多地是完成好任期內(nèi)的業(yè)績考核。

    因此,一個國有企業(yè)看上去搞得挺好,但可能已埋藏著隱患,終有一天會暴露,從而影響企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所以,國有企業(yè)的發(fā)展具有周期性,在一段時期發(fā)展良好,其后便是問題,這時國家只能出手給予解決,企業(yè)又步入良好的發(fā)展態(tài)勢,然后又出現(xiàn)問題,國家再來解決。其根本原因還是對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展缺乏利益密切相關(guān)的責(zé)任人。

    三、改革集團管理層的制度安排

    國有企業(yè)集團要取得競爭優(yōu)勢必須要選出合適的管理層并弘揚企業(yè)家精神,因此,需要對管理層的管理方式進行改革,建立新的制度安排。

    1.實行職業(yè)經(jīng)理人制度

    目前,國有企業(yè)集團管理者,一部分由組織部門管理、一部分由國資監(jiān)管機構(gòu)黨委管理。當(dāng)經(jīng)營管理崗位出現(xiàn)空缺時,根據(jù)管理權(quán)限,由組織部門或國資監(jiān)管機構(gòu)提出人選,再由董事會聘任。組織部門的人選來源于其干部管理的范圍,可以從集團現(xiàn)有副職提拔,也可以平調(diào),還可以從其他有關(guān)黨政部門中選出;同時,其管理的管理者也可以被選拔出任有關(guān)黨政部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

    這樣的管理者決定方式可能會有兩個問題:一是來自黨政部門的人選是否適合企業(yè)的管理者崗位;二是某些管理者可能在崗工作很好,但卻被選派到黨政部門任職,而新補上崗位的管理者又是否勝任?由國資監(jiān)管機構(gòu)決定的人選只能從國有企業(yè)集團管理者中選出,它可能在本集團中產(chǎn)生也可能從其他集團調(diào)入。這些管理者都有相應(yīng)的身份,他們是由組織部門或國資監(jiān)管機構(gòu)管理的干部,只要沒有犯錯誤,就能在崗位工作或調(diào)任其他崗位。

    這樣的管理方式不利于管理者的優(yōu)化。管理者是在經(jīng)營管理崗位上的從業(yè)者,但對其管理方式則賦予他們一種特定身份。企業(yè)經(jīng)營要經(jīng)受市場競爭的考驗。管理者要適應(yīng)市場的變化不斷增強自己的能力以確保企業(yè)在市場競爭中發(fā)展。某些管理者很可能因市場的變化而不再適應(yīng)目前的崗位,但他的身份使他仍然可以繼續(xù)在崗或被調(diào)整到其他崗位。這不僅會影響他在崗位工作的積極性,也會阻礙更好的管理者來替代。所以,需要對管理者的管理方式進行改革。管理者可以不再由組織部門或國資監(jiān)管機構(gòu)管理,取消他們的干部身份,從組織管理的干部變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。

    集團管理者全部由董事會聘任,若解聘,則不再由組織安排相應(yīng)的工作,自行再就業(yè)或由原企業(yè)安排其他工作。但集團董事長仍可作為組織管理的干部,而其他董事一律聘任。董事長是外部董事,不擔(dān)任法定代表人。集團總經(jīng)理是CEO,任法定代表人。集團董事長由國資監(jiān)管機構(gòu)黨委管理,由國資監(jiān)管機構(gòu)指定。

    2.弘揚管理層的企業(yè)家精神

    實行職業(yè)經(jīng)理人制度,建立完全不同于黨政干部的管理方式,有利于選出合適的管理者,同時更要弘揚企業(yè)家精神,充分發(fā)揮管理層的作用。(1)給予集團管理層有效激勵

    因管理者的工作特點,其薪酬會高于黨政干部,但有限,實行職業(yè)經(jīng)理人制度,他們不再作為黨的干部管理,而是作為職業(yè)管理者,在薪酬激勵上就可以有與之相應(yīng)的制度安排。

    一是薪酬激勵。管理者的薪酬可分為兩個部分。一是基本薪酬。即崗位薪酬,與職務(wù)相關(guān)。作為CEO,確定崗位薪酬標(biāo)準,其他管理者按比例計算。二是績效薪酬。根據(jù)各項考核指標(biāo)任務(wù)完成情況,給予薪酬獎勵。這也是目前國有企業(yè)年薪制的薪酬安排。

    二是股權(quán)激勵。作為管理者,需要現(xiàn)金出資在企業(yè)中擁有一定的股權(quán)。如果企業(yè)發(fā)展得好,管理者將通過股權(quán)獲得相應(yīng)的分紅,同時,其股權(quán)還會升值,在管理者退出崗位時就會獲得升值的收益。如果企業(yè)發(fā)展得不好,沒有利潤甚至虧損,管理者就得不到股權(quán)分紅甚至遭受股權(quán)損失。現(xiàn)在,很多集團已經(jīng)對一些項目采取員工跟投。項目失敗,員工受損,而搞得好,員工受益,這就迫使員工認真履責(zé),在制度安排上給項目的成功提供保障。既然為搞好項目,采取員工跟投,那么為搞好集團,其管理層更有必要投入股份,這樣才能更好激發(fā)管理層的積極性。(2)控制權(quán)不要干預(yù)管理權(quán)

    管理者應(yīng)該清楚如何經(jīng)營管理好企業(yè)。當(dāng)控制權(quán)與管理權(quán)合一時,管理權(quán)自然得到充分行使。當(dāng)控制權(quán)與管理權(quán)分離時,就要有適當(dāng)?shù)闹贫劝才艁泶_保管理權(quán)的有效行使,以防止控制權(quán)侵犯管理權(quán)。國資監(jiān)管機構(gòu)擁有控制權(quán),這種控制權(quán)就是《公司法》規(guī)定的股東會權(quán)利。國資監(jiān)管機構(gòu)決定董事會成員、管理層成員的產(chǎn)生,但國資監(jiān)管機構(gòu)同董事會、管理層一樣,只是集團的治理主體,不是董事會、管理層的管理者,它與董事會、管理層是平等的,它們各自按規(guī)則行使權(quán)利,承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

    作為企業(yè),其使命就是在市場競爭中做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來滿足市場需求并獲得相應(yīng)的利潤,其他各項工作都要服務(wù)于這一目標(biāo)。但國有企業(yè)卻不同,它要應(yīng)對市場競爭,同時還要應(yīng)對來自外部要求的各種事宜。其中一些事情要耗費相應(yīng)的人力、物力、財力,這不僅要付出成本,而且還會影響企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)從而弱化企業(yè)的競爭力。

    一個企業(yè)應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么,管理層自己應(yīng)該非常清楚,如果還得別人來告訴,企業(yè)一定是做不好的。如果知道自己應(yīng)該做什么,但因外部要求還要去做一些不該做的事情,這是在干擾管理層的工作,會影響企業(yè)的發(fā)展。

    所以,國有企業(yè)選定管理者后,要把經(jīng)營管理權(quán)切實交給他們,讓他們有效行使管理權(quán),企業(yè)才能發(fā)展得好。

    (作者系原國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心研究員)

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