喬布斯在蘋果內(nèi)部大力宣揚這一理念。他并不是洞悉此事的第一人，但這并不重要。洞悉此事的更多是美學(xué)界人士，而非企業(yè)界人士。路德維格·梅耶斯·范·德·羅（Ludwig Mies van der Rohe）是包豪斯藝術(shù)與建筑學(xué)院的畢業(yè)生，曾設(shè)計過包括紐約西格萊姆大廈在內(nèi)的一系列摩天大樓。他有一句蔑視現(xiàn)代建筑裝飾的名言：“少即是多！”（Less is more.）黛安娜·弗里蘭（Diana Vreeland）是1963～1971年間供職于《時尚》（Vogue）雜志的老前輩。她喜歡說：“優(yōu)雅就是拒絕。”（Elegance is refusal.）然而，史蒂夫·喬布斯所在的行業(yè)卻對所有事都說“好”。微軟的Word軟件會裝載普通用戶根本用不到的功能。麥金塔電腦則從包裝盒里拿出來就能工作。它就是簡樸的化身。
可以料到的是，喬布斯只會向蘋果內(nèi)部員工講解“說‘不’的藝術(shù)”。不過，也有一次例外。2007年，楊致遠(yuǎn)（Jerry Yang）再度出任雅虎首席執(zhí)行官后不久，召集麾下200位高管在索菲特舊金山灣大酒店開會，同大家討論拯救公司的方案。為了鼓舞高管們低落的士氣，他邀請了一位重量級演講嘉賓——史蒂夫·喬布斯。盡管楊致遠(yuǎn)和喬布斯年齡相差十多歲，但兩人有很多共同之處：他倆都是硅谷公司的著名聯(lián)合創(chuàng)始人；他倆的公司都改變了業(yè)界的游戲規(guī)則，而且都非常成功；他倆都曾經(jīng)放棄過公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，支持經(jīng)驗更豐富的管理者上位；他倆都見證了自己公司的動蕩和衰敗；如今，楊致遠(yuǎn)再度出任雅虎首席執(zhí)行官，就像10年前喬布斯在蘋果做的那樣。
楊致遠(yuǎn)作過介紹之后，喬布斯回憶了自己重返蘋果時的悲慘處境。當(dāng)時，蘋果的現(xiàn)金流只能勉強(qiáng)維持大約90天，雖然微軟的注資為蘋果贏得了喘息之機(jī)，但在iMac上市之前，喬布斯一直在努力削減開支。喬布斯提醒大家：“戰(zhàn)略就是弄清不要做什么。”他還特別提到，自己曾拒絕高管們關(guān)于研制類似掌中寶的個人數(shù)字助理的請求，選擇集中力量更新麥金塔產(chǎn)品線。他對雅虎的建議是：“只選擇你能做的一件事來做，這就是偉大。Mac電腦就是這么來的！”
喬布斯用對待蘋果內(nèi)部成員的真誠對待楊致遠(yuǎn)和他麾下的高管。他說：“雅虎看上去很有趣，雅虎可以成為你們想成為的任何東西。你們擁有優(yōu)秀的人才，還有很多很多的錢。但我還不能確定，你們到底是一家做內(nèi)容的公司，還是一家做科技的公司。選一個吧！我知道我會選什么。”一位當(dāng)時在場的前雅虎高管說：“那實在是太丟臉了。我們知道他說的是對的，但也知道自己無力在兩者之間抉擇。”（楊致遠(yuǎn)再度擔(dān)任首席執(zhí)行官的時間沒有喬布斯那么長。他2009年辭職后，雅虎持續(xù)衰落，部分原因在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏抉擇的能力。）
蘋果總是選擇說“不”。蘋果很多年都沒有做手機(jī)，總是很不誠實地說自己不想涉足手機(jī)領(lǐng)域。實際上，蘋果在推出iPhone之前就開始研發(fā)iPad了，但因為覺得時機(jī)不合適，所以轉(zhuǎn)移了重心。（iPhone于2007年首次亮相，3年后蘋果才發(fā)行了iPad。）蘋果過去一直把產(chǎn)品直接賣給大公司。多年之后，蘋果才不再強(qiáng)調(diào)“企業(yè)”這個概念。如今，蘋果有自己的銷售團(tuán)隊為各項業(yè)務(wù)提供服務(wù)。但是，即使是大公司也會從蘋果經(jīng)銷商那里購買產(chǎn)品。蘋果經(jīng)銷商也會提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的客戶服務(wù)。
忽視B2B銷售是大型科技公司戰(zhàn)略上的一大疏忽。喬布斯解釋說，蘋果更喜歡把產(chǎn)品直接賣給用戶，而不是賣給IT經(jīng)理。除此之外，隨著移動設(shè)備的日益風(fēng)靡，蘋果能在大企業(yè)界取得成功，依靠的是市場營銷人員，而不是信息系統(tǒng)專業(yè)人員。蘋果宣稱，92%的世界500強(qiáng)企業(yè)都在測試或配備iPad，就像蘋果本來就打算把iPad賣給它們一樣。實際上，員工可以要求雇主購買他們想要的科技產(chǎn)品。這種由蘋果引領(lǐng)的趨勢叫作IT“消費化”。
蒂姆·庫克經(jīng)常說，蘋果可以把整個產(chǎn)品線擺在會議室的桌子上。這是“后1997時代”那套精選流程的結(jié)果。蘋果曾經(jīng)擁有各式各樣的待售電腦，而新團(tuán)隊只賣出了四種：兩種臺式機(jī)和兩種筆記本。時至今日，蘋果還是提供四種版本的iMac：兩種不同大小的屏幕、兩種不同容量的處理器。（要想領(lǐng)會這種分類的優(yōu)點，可以比較一下iMac目前的名冊和惠普官網(wǎng)提供的紛繁復(fù)雜的一體機(jī)。）
“簡易”的特性深入蘋果公司的基因，也體現(xiàn)在公司精簡的組織架構(gòu)中。一位前蘋果高管說：“創(chuàng)立蘋果，并不是為了一年生產(chǎn)20件驚人之作。每年最多只有三個項目能引起高管的重視。這就是精簡化。管理團(tuán)隊常常要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)來開發(fā)相應(yīng)的技術(shù)。如果你同時做100件事，那你就不可能是在按蘋果的方式做事。絕大多數(shù)公司都不愿意像蘋果一樣，集中精力做一件事。因為，這么做很可能以失敗告終。要從25個創(chuàng)意里挑出4個，那是件很恐怖的事。”
對于剛進(jìn)入蘋果的新人來說，學(xué)習(xí)“說不”是個巨大的挑戰(zhàn)。有一位因公司并購進(jìn)入蘋果的高管，描述了自己逐漸適應(yīng)“放棄交易”的過程。因為不能滿足嚴(yán)格的財務(wù)預(yù)算、缺乏轟動的新聞效應(yīng)，或是與嚴(yán)格的定價計劃不符，蘋果都可能放棄交易。這位高管說：“（約束的力量）可能會像其他東西一樣慢慢滲進(jìn)你的腦子。放棄交易是一個最簡單的做法，可以用來處理很多問題，包括限制交易、限制公關(guān)、限制交談和限制任何東西。”
拒絕的藝術(shù)也延伸到了蘋果的產(chǎn)品上。公司內(nèi)部總有人批評喬布斯無力關(guān)注超過5個項目。但是，避免所謂的“功能蔓延”正是蘋果重視的精良產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵。從好的方面看，正是因為這樣，蘋果才造出了只有一個按鍵的音樂播放器，還有毫無“垃圾軟件”的筆記本電腦。“垃圾軟件”是喬布斯最愛說的一個詞，因為其他電腦生產(chǎn)商讓用戶飽受“垃圾軟件”之苦。從壞的方面看，專注的心態(tài)會延誤產(chǎn)品新特性的發(fā)布。所有人都知道，用戶想要產(chǎn)品新特性，蘋果也想推出新特性。一位前蘋果高管曾沮喪地發(fā)問：“把‘剪切’和‘粘貼’加進(jìn)iOS系統(tǒng)里，究竟要花多長時間啊？”顯然，他也是個iPhone用戶。事實上，把“剪切”和“粘貼”加進(jìn)iOS系統(tǒng)里足足花了兩年時間。2009年6月發(fā)布的iPhone 3GS是第一款將“剪切和粘貼文本”這個電腦基本功能加入蘋果移動操作系統(tǒng)的蘋果手機(jī)。第一代iPad沒有配備攝像頭，這讓消費者有理由在一年后去買iPad 2。
公司最高層的高管絕不會單純?yōu)榱耸找娑非笫找妫@或許是蘋果最激進(jìn)的拒絕了。當(dāng)然，這不是說蘋果對賺錢不感興趣，也不是說蘋果不擅長賺錢。問題在于，蘋果企業(yè)文化的出發(fā)點不是去尋找“怎么賺最多的錢”。2006年，藝術(shù)中心設(shè)計學(xué)院（Art Center College of Design）召開的激進(jìn)工藝研討會（Radical Craft conference）上，蘋果首席設(shè)計師喬納森·艾弗說：“史蒂夫談到過蘋果的目標(biāo)。蘋果的目標(biāo)不是為了賺錢，而是制造出真正美妙、真正偉大的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品真的很好，人們就會去購買，這時我們就能賺錢。”實際上，蘋果不乏放棄收益的例子。電腦制造商在自己生產(chǎn)的電腦里安裝殺毒軟件、免費訂閱等“垃圾軟件”，是因為這么做有利可圖。蘋果屢次放棄這樣的機(jī)會，是因為確信，高品質(zhì)的產(chǎn)品最終會贏得更多的利潤。這是個經(jīng)典的“長遠(yuǎn)之計”。
即便是蘋果從顧客身上賺錢的方式，也反映了蘋果的極簡主義心態(tài)。蘋果意識到，排隊等候?qū)οM者來說是很痛苦的，而且，這還會影響公司的銷售流程。因此，蘋果想出了一個辦法，讓授權(quán)零售店的“銷售專員”幫消費者在大廳里結(jié)賬。只要是能提高速度、簡化銷售流程的主意，都是好主意。曾任蘋果零售部門高管的喬治·布蘭肯希普（George Blankenship）回憶說：“我們測試過天才吧（Genius Bar）能多快地幫顧客解決問題，因為這能換來顧客的微笑。我們能讓人多快地通過注冊流程？哦，我們干脆取消注冊吧。為什么非要注冊呢？”（蘋果零售店員能在大廳的任何地方收取信用卡或iTunes賬號，用來給產(chǎn)品結(jié)賬。）用前蘋果產(chǎn)品營銷副總裁羅布·斯科本的話來說：“蘋果關(guān)注的是用戶體驗，而非收益最大化。”
