蘋果公司所走的路，背離了企業(yè)界數(shù)十年來積累的智慧。喬布斯領(lǐng)導的這條路，只是許許多多例子中的一個。在最近出版的新書《偉大抉擇》（Great by Choice）中，管理學專家吉姆·柯林斯（Jim Collins）與合著者莫騰·漢森（Morten T.Hansen）在談及能為投資人帶來巨大回報的公司典型時，選擇了微軟而不是蘋果。（他們的分析沒什么意義，因為他們收集的公司數(shù)據(jù)截至2002年。當時，微軟的光環(huán)剛剛開始褪去，蘋果則剛剛開始發(fā)光。）多年來，商界推崇的都是“領(lǐng)導權(quán)力下放，激勵員工自主性”。在經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中，柯林斯盛贊“第五級領(lǐng)導”（Level 5 Leader）。這類領(lǐng)導者能和下屬分享榮譽，也能主動承擔責任。根據(jù)柯林斯的說法，如果有這樣的領(lǐng)導，下屬就會自覺主動地承擔起責任。偉大的領(lǐng)袖不該是暴君，應該和下屬打成一片。

然而，喬布斯做的恰恰相反。他把微觀管理提升到了驚人的高度，甚至滲入了公司的最底層。一位前蘋果員工回憶說，他當時負責寫一封在某個新產(chǎn)品發(fā)布會上寄給蘋果顧客的電子郵件。產(chǎn)品發(fā)布之前，喬布斯通過電子郵件讓這位職員一遍又一遍修改文章里的標點。這位員工說：“對喬布斯來說，任何事情只重復一遍都是不夠的。”喬布斯身居高位，卻親自負責市場營銷、監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)、處理每筆收購的細枝末節(jié)，而且每周都要和蘋果的廣告商開會。在生病之前，喬布斯是蘋果所有公開活動里說一不二的高管。無論是召開產(chǎn)品發(fā)布會，還是做主題報告，他都起著主導作用。每當蘋果允許媒體參加即將召開的產(chǎn)品發(fā)布會時，喬布斯總是主要新聞發(fā)言人，有時甚至是唯一的發(fā)言人。

有這種領(lǐng)導風格的公司很少能繁榮發(fā)展。但是，這種公司真的應該繁榮發(fā)展嗎？首席執(zhí)行官不該是渾蛋，不該讓員工痛哭流涕，也不該包攬團隊取得的榮譽。但在喬布斯這里，事情就是這樣的。即使是蘋果公司的高管，也得接受這個無法改變的事實。從20世紀90年代末到21世紀初，阿維依·特萬尼安（Avie Tevanian）一直是蘋果軟件部門的高級主管。在2004年的一次公開活動中，他對Mac操作系統(tǒng)的升級周期發(fā)表了評論。他只是證實了已經(jīng)眾所周知的事，也就是系統(tǒng)升級比之前說的晚了一些。在特萬尼安看來，自己說的話沒有任何爭議性。特萬尼安回憶說：“喬布斯給我來了一個非常嚴厲的電話。他說‘你為什么要那么說？我們沒有新聞要曝光，你不該那么說的！’” 盡管特萬尼安是蘋果級別最高的主管之一，但在此之前，他很少在公開場合說話。在此之后，他更是閉口不言了。這正是喬布斯希望看到的。

總站在聚光燈下難免會引人怨恨，但這正是喬布斯特有的領(lǐng)導風格。斯坦福大學商學院教授羅伯特·薩頓（Robert Sutton）寫過一本名為《論渾人》（The No Asshole Rule）的書。該書中有一章名為“渾蛋的美德”。在這一章里，薩頓把喬布斯稱為“一號展品”。他這么寫道：“有時候，看起來，喬布斯的全名好像叫作‘渾蛋喬布斯’。我把‘喬布斯’和‘渾蛋’兩個詞一起放在谷歌里搜索，有89 400個搜索結(jié)果。”

言歸正傳，薩頓接下來提出了一個與麥考比很相似的觀點。他表示，喬布斯不失為領(lǐng)導者的典范。喬布斯或許是個渾蛋，但他是個高效的渾蛋。薩頓寫道，為喬布斯工作的人認為：

他是他們見過的最具想象力、最果斷、最有說服力的人。他們承認，他能激發(fā)員工的上進心和創(chuàng)造力。盡管他愛大發(fā)脾氣，也愛臭罵批評，這讓身邊很多人都受不了，但是他們都覺得，在喬布斯追求完美、制造美麗物品的過程中，自己是至關(guān)重要的一分子。即便是最鄙視喬布斯的人也問我：“喬布斯不是恰恰證明了，有些渾蛋也是值得關(guān)注的嗎？”

喬布斯對事必躬親的堅持，和蘋果公司的歷史一樣長。《小王國》（The Little Kingdom）是一本關(guān)于蘋果公司早期歷史的開創(chuàng)性著作。在這本書里，邁克爾·莫里茨（Michael Moritz）描述了喬布斯是怎樣讓事情按照他的方式來進行的。莫里茨在1984年寫道：“如果IBM售貨員送來的是藍色電動打字機，而不是他指定的中性色彩打字機，喬布斯就會大發(fā)雷霆。如果手機生產(chǎn)商沒有送來喬布斯訂購的乳白色手機，他就會一直投訴到他們換好為止。”早些年，喬布斯會相當粗魯?shù)睾托」逃憙r還價。蘋果公司的早期會計師加里·馬丁（Gary Martin）告訴莫里茨：“這些小供應商都覺得喬布斯很討厭。他拿到了他們能給出的最低價，還要打電話去說‘價還不夠低，再壓壓價吧’，我們都在私底下說‘你怎么能這樣對別人呢’。”

喬布斯除了是個自戀的人，還有點強迫癥。他要求手下的人像他一樣極端追求細節(jié)。他要求事情必須按照他的方式做，還會檢查他的方式是否得到了執(zhí)行。他就像專橫跋扈的樂隊指揮一樣，創(chuàng)造出了蘋果公司的強迫癥文化。蘋果的一位前產(chǎn)品銷售主管回憶說：“正是蘋果的領(lǐng)導結(jié)構(gòu)使公司繁榮發(fā)展。你有一位富于幻想的領(lǐng)導者，他會竭盡全力保證你實現(xiàn)他的夢想。喬布斯會從頭到尾參與其中，會去檢查每一件小事，確保所有事情都符合他的想象。這就是培養(yǎng)紀律的方法。”

喬布斯被稱為蘋果的編輯和館長，他從經(jīng)過嚴格審查才提交給他的創(chuàng)意里挑挑揀揀。見過喬布斯決策過程的蘋果員工都驚嘆于他“做正確的事”的訣竅。弗雷德里克·范·約翰遜（Frederick Van Johnson）在2000年中期做過蘋果的營銷人員。他描述了喬布斯面對交給他的產(chǎn)品計劃時的反應。“他可能先是盯著它看，然后說‘嘿，好極了，加油試一試吧’。也可能說‘真是垃圾，重新做。你這個樣子怎么能在蘋果這里工作呢？’，還可能說‘非常好，但你還得做這個、這個還有這個’，因為他擁有非凡的洞察力。你知道，這就是史蒂夫。他可能說‘人們看到這個東西會感興趣的’。你會說，他怎么知道的？這可不是吹牛。通常情況下，他擁有某種超自然的洞察力。他就是能知道一切。”

喬布斯這位首席執(zhí)行官的行事風格深深影響了蘋果，因為他把自己的風格和特質(zhì)滲透進了公司文化。喬布斯不愿意遵守別人定的規(guī)矩，這使蘋果員工可以忽略生意伙伴定的規(guī)矩。喬布斯對待下屬非常粗魯、殘暴，這使蘋果公司里滋生出了一種極其嚴酷、恃強凌弱、過分苛求的文化。在喬布斯麾下，恐怖和恫嚇在公司里處處生根。這位自戀的領(lǐng)導者不在乎是否受人愛戴，愿意為了獲得成功冒巨大的風險，他的下屬也是如此。一個和多名蘋果高管都很熟的人這樣概括了蘋果的文化：“高效的團隊內(nèi)部應該爭執(zhí)不休。如果不是每個人都堅持自己的觀點，你就很難完成正確的權(quán)衡和交易。”在蘋果，所有的爭論都是私人的、對抗性的，從高層到底層都是如此。這正是蘋果文化的一部分。