經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 王雅潔 在楊洋眼中,這是企業(yè)自己做出來的蛋糕。
他看向親手參與制定修改的企業(yè)內(nèi)部工資總額管理新方案,直言這將徹底打破與人掛鉤的不科學(xué)的工資預(yù)算編制模式,進(jìn)而推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
他對此次改革充滿期待。畢竟,這是繼1992年聲勢浩大的“破三鐵”(企業(yè)可以辭退工人,工作崗位將不再“世襲”,企業(yè)管理人員不再終身制,員工工資將根據(jù)效益和績效浮動)之后,央企的三項制度(勞動、人事、分配)改革的又一次重大突破。
近30年后,央企薪酬分配制度改革再度啟航。
不過,這并非易事。不止一家企業(yè)停滯于此項改革前。
想要推動工資總額管理備案制的落實(shí),首先需要建立健全董事會,只有建立健全了董事會,才有工資總額管理決策主體的出現(xiàn)。
在這一點(diǎn)上,“很多二級企業(yè)還沒有動起來,外派董事見面會還沒有開”,12月16日,一家基建行業(yè)央企人士對經(jīng)濟(jì)觀察報記者表示,自己所在的企業(yè)算是動作比較快的,第一次董事見面會與第二次董事見面會已經(jīng)召開,不過,更多的同類企業(yè)還沒有邁出改革的第一步。
楊洋所在的企業(yè)之所以能先邁一步,原因在于其所在企業(yè)的國家“科改示范行動”身份,試點(diǎn)企業(yè)的身份給其帶來了政策紅利,工資總額管理備案制得以優(yōu)先推行。
按照國務(wù)院國資委的規(guī)劃,未來將在商業(yè)一類國有企業(yè)和符合條件的商業(yè)二類國有企業(yè)推進(jìn)工資總額備案制管理的落實(shí)。
一家商業(yè)一類國有企業(yè)人士直言,截至目前,自己所在企業(yè)的工資總額管理仍未開始施行備案制,改革尚未啟動。她說:“工資總額管理備案制的改革是一項綜合改革,需要系統(tǒng)的整體策劃,只有體制機(jī)制改革同步推進(jìn),才能為工資總額管理備案制的推動提供一個可操作的環(huán)境。”
陽光時代律師事務(wù)所合伙人朱昌明認(rèn)為,除去“科改示范行動”的企業(yè),真正適合改革先行一步的企業(yè),是兩類公司(國有資本投資公司、國有資本運(yùn)營公司)和混合所有制企業(yè)。
試點(diǎn)
與楊洋相比,吳明所在的企業(yè)更早嘗試了“吃螃蟹”,早在2021年1月,其所在的企業(yè)就開始試點(diǎn)工資總額管理備案制改革。
經(jīng)濟(jì)觀察報記者獲悉,適用于吳明所在集團(tuán)納入財務(wù)報表合并范圍的全部企業(yè),包括集團(tuán)公司總部及該集團(tuán)出資控股的子企業(yè),以及其他各類獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)、基建項目等,均被納入此次工資總額管理備案制改革當(dāng)中。
吳明表示,此次改革所提及的工資總額,是指由企業(yè)在一個會計年度內(nèi)直接支付給與本企業(yè)建立勞動關(guān)系的全部職工的勞動報酬總額(包括工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、加班加點(diǎn)工資、特殊情況下支付的工資等)。
自年初試點(diǎn)以來,他所在的集團(tuán)公司職工工資總額便與利潤總額掛鉤。
具體來說,集團(tuán)公司工資總額預(yù)算根據(jù)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)(利潤總額)經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)值先進(jìn)程度(一般設(shè)置為三檔),分類分檔合理確定工資總額預(yù)算水平。
集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益增長時,目標(biāo)值為第一檔的,工資總額增幅最高可以與經(jīng)濟(jì)效益增幅同步;目標(biāo)值為第二檔的,工資總額增幅最高不超過經(jīng)濟(jì)效益增幅的90%;目標(biāo)值為第三檔的,工資總額增幅最高不超過經(jīng)濟(jì)效益增幅的80%。當(dāng)年利潤總額增幅較大的,工資總額預(yù)算需求較高的,突破一定增幅后,原則上以工資總額增量不超過利潤總額增量為前提。
當(dāng)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益下降時,除受政策調(diào)整、不可抗力等非經(jīng)營性因素影響外,當(dāng)年工資總額原則上會下降。工資總額下降幅度根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益下降幅度和考核目標(biāo)值檔位等情況,按照企業(yè)自我激勵約束總體平衡的原則,考慮人力資源結(jié)構(gòu)等因素,在同期經(jīng)濟(jì)效益降幅的一定范圍內(nèi)合理確定。如遇利潤總額降幅較大,導(dǎo)致集團(tuán)公司按工資效益聯(lián)動機(jī)制確定的工資總額下降幅度較大的,在集團(tuán)公司支付能力可承受、職工工資水平降幅較大的情形下,當(dāng)年工資總額降幅可按照不超過20%確定。
集團(tuán)公司利潤總額實(shí)際完成值與年初預(yù)算申報值存在差異的,一般仍按照年初考核目標(biāo)值檔位確定工資總額預(yù)算。
集團(tuán)公司在工資效益聯(lián)動決定機(jī)制確定的工資總額基礎(chǔ)上,結(jié)合對標(biāo)同行業(yè)情況,科學(xué)設(shè)置對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù),建立人工成本效率調(diào)整機(jī)制,根據(jù)勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等對標(biāo)評價情況,調(diào)整工資總額預(yù)算水平。勞動生產(chǎn)率指標(biāo)一般選取人均勞動生產(chǎn)總值,人工成本投入產(chǎn)出效率指標(biāo)一般選取人工成本利潤率。
與吳明所在企業(yè)類似,楊洋參與制定修改的工資總額管理新方案中,亦提出了與利潤總額掛鉤的要求。
楊洋表示,工資總額備案制是一種工資總額管理及決定機(jī)制。備案制的核心是與企業(yè)效益效率聯(lián)動,在效益決定的基礎(chǔ)上,根據(jù)人工成本利潤率完成情況進(jìn)行調(diào)整,建立“業(yè)績升、效率升、工資升;業(yè)績降、效率降、工資降”的調(diào)動機(jī)制,實(shí)現(xiàn)工資總額從管“數(shù)”向管“機(jī)制”轉(zhuǎn)變。簡單說,由企業(yè)自身效益效率決定效益效率決定工資總額,即企業(yè)自己“做出來的蛋糕”。
在他看來,未來推行工資總額備案制改革,將有利于打破工資總額增幅“天花板”,也有利于推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。工資總額不再吃集團(tuán)的“大鍋飯”,而是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相匹配。以職工工資“能增能減”倒逼效益效率目標(biāo)實(shí)現(xiàn),以效益效率目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“掙出”職工工資,形成富有活力、自我提升、自我完善的內(nèi)部管理循環(huán),促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時,有利于建立市場化薪酬分配機(jī)制。將員工利益與企業(yè)效益深度綁定,傳導(dǎo)公司效益壓力,理順組織績效與個人激勵,提升績效薪酬的比重,充分調(diào)動各類人員的創(chuàng)效動能。
更重要的一點(diǎn)在于,楊洋說:“未來能吸引更多領(lǐng)軍人才和高素質(zhì)人才能加入到企業(yè)中,推行備案制改革后,原來的薪酬總額限制就松綁了,對高端人才可以采取更積極的薪酬激勵去吸引他們。”
難點(diǎn)
不是所有企業(yè)都能如楊洋、吳明所在的企業(yè)一般,順利推行工資總額管理的備案制改革。
一家國有資本運(yùn)營公司高管說:“我到現(xiàn)在都沒搞明白備案和審批有啥區(qū)別,以前說備案制,只要程序上合規(guī),結(jié)果就是我說了算,現(xiàn)在好像又不是這樣,不符合要求的不給備案,必須符合要求才行,那既然要符合要求在前,這和審批又有什么區(qū)別?”
不止于程序流程上的困惑,企業(yè)的董事會建設(shè)亦成為推動改革的掣肘之一。
按照吳明所在企業(yè)的規(guī)劃,集團(tuán)公司董事會是備案制管理的決策主體,主要履行以下職責(zé):審議并決定集團(tuán)公司工資總額備案制管理辦法;審議決定并通過集團(tuán)公司工資總額預(yù)算方案;審議決定并通過集團(tuán)公司工資總額預(yù)算執(zhí)行情況和清算評價結(jié)果。
與此同時,集團(tuán)公司人力資源部是備案制管理的實(shí)施主體,為董事會提供決策支持,主要履行以下職責(zé):擬定集團(tuán)公司工資總額備案制管理辦法;擬定集團(tuán)公司工資總額預(yù)算方案;組織落實(shí)董事會關(guān)于職工收入分配管理的有關(guān)決定和日常管理工作,做好企業(yè)內(nèi)部分配管理工作;組織執(zhí)行工資總額預(yù)算方案,并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行清算評價;與國資委進(jìn)行溝通,及時向國資委和集團(tuán)公司董事會反饋相關(guān)信息。
據(jù)此,董事會建設(shè)成為推動工資總額管理備案制改革的關(guān)鍵一環(huán)。
不過,與吳明所在企業(yè)不同的是,不止一家企業(yè)止步于此,停在了董事會建設(shè)途中。
中國企業(yè)聯(lián)合會研究員劉興國表示,隨著改革的推進(jìn),決策權(quán)要授予董事會,企業(yè)工資總額到底定多少額度,要由董事會去申請向上級備案,因此,董事會的建設(shè)是推動工資總額管理備案制改革的前提之一。
上述基建行業(yè)央企人士表示,根據(jù)自己的了解,許多二級子企業(yè)的董事會建設(shè)還不夠完善,有些企業(yè)的外派董事會都沒有召開,距離建立健全董事會還有一定的差距。
他說:“按照規(guī)劃,二級公司按照應(yīng)建盡建原則,正在建立董事會,待相關(guān)程序完善后,就將推動工資總額管理備案制,到明年6月底前完成,目前尚末開展此項工作。”
上述商業(yè)一類國有企業(yè)人士亦認(rèn)為,工資總額管理備案制改革與董事會建設(shè)密不可分,必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,結(jié)合董事會要求建設(shè)來做。與上述基建行業(yè)央企人士面臨的情況類似,其所在企業(yè)的二級單位也沒有完成建立健全董事會的工作。
她說:“等明年董事會建設(shè)起來后,涉及到職工工資這塊的內(nèi)容,就能報備,權(quán)限交給董事會。原來我們每年1.7個億的工資總額,都是報給集團(tuán),由集團(tuán)來審批,以后隨著改革推進(jìn),就按照相關(guān)辦法,集團(tuán)批復(fù)你的辦法,不再批復(fù)每年的工資總額了。”
在外部董事的履職上,按照國資委規(guī)劃,未來必須健全外部董事選聘和管理制度,拓寬外部董事來源渠道,選聘一批現(xiàn)職國有企業(yè)負(fù)責(zé)人及專業(yè)人才任專職外部董事。到2022年,國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng),董事會中外部董事原則上占多數(shù)。深化中央企業(yè)集團(tuán)公司層面落實(shí)董事會職權(quán)試點(diǎn)。到2022年,國有企業(yè)重要子企業(yè)在實(shí)現(xiàn)董事會規(guī)范運(yùn)作基礎(chǔ)上,全面依法落實(shí)董事會各項權(quán)利。
國資委同時規(guī)劃,保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職。到2022年,國有企業(yè)全面建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度,依法明確董事會對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機(jī)制、事項范圍、權(quán)限條件等重要內(nèi)容,充分發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營管理作用。嚴(yán)格落實(shí)總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)、向董事會報告的工作機(jī)制,強(qiáng)化工作監(jiān)督。
究竟如何實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)?
上海天強(qiáng)管理咨詢有限公司總經(jīng)理祝波善表示,只有將從管資產(chǎn)到管資本的問題徹底解決后,才能賦予董事會真正的權(quán)利。
不止于董事會,央企的工資總額管理備案制改革,需要更多配套體制機(jī)制改革的同步推動。
在朱昌明眼中,這是一項系統(tǒng)的改革工程:“到了現(xiàn)在的時間點(diǎn),各項改革政策都有了,綜合改革的效益已經(jīng)顯現(xiàn),這時候工資總額備案制實(shí)施的大的環(huán)境愈發(fā)成熟,也為兩類公司、混改企業(yè)探索更加靈活高效的薪酬分配方式提供了可行的條件。”
未來
小孩子長大了,就不能再穿舊衣服。朱昌明如是打比方,認(rèn)為工資總額備案制改革,需要整體配套,體制機(jī)制沒改,光改工資總額,是沒意義的。
他說:“備案制強(qiáng)調(diào)的是雙向調(diào)節(jié),效益下來工資總額要降,很多企業(yè)對此還沒有做好準(zhǔn)備。只有既有市場化能力,又有動力,又有配套體制機(jī)制改革到位,工資總額備案制改革才有可能落地取得效果。”
吳明所在企業(yè)試點(diǎn)工資總額管理備案制改革時,便與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益增長較大時,勞動生產(chǎn)率或人工成本利潤率低于行業(yè)平均水平的,對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù)原則上不高于0.95。經(jīng)濟(jì)效益增長時,勞動生產(chǎn)率及人工成本利潤率均低于行業(yè)平均水平的,對標(biāo)調(diào)節(jié)系數(shù)原則上不高于0.9。企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益增長但勞動生產(chǎn)率未提高的,工資總額應(yīng)當(dāng)適當(dāng)少增。經(jīng)濟(jì)效益下降時,但勞動生產(chǎn)率未下降、人工成本利潤率明顯優(yōu)于行業(yè)平均水平的,工資總額可適當(dāng)少降。
看向更遠(yuǎn)的未來,在推動工資總額管理備案制改革的基礎(chǔ)之上,各大央企還將探索更符合市場化發(fā)展方向的薪酬分配機(jī)制。
按照國務(wù)院國資委的規(guī)劃,未來將調(diào)整優(yōu)化工資總額管理方式,推進(jìn)商業(yè)一類國有企業(yè)和符合條件的商業(yè)二類國有企業(yè)工資總額備案制管理落實(shí)到位,規(guī)范有序?qū)嵤┲芷陬A(yù)算管理。對具有創(chuàng)新要求高、當(dāng)期收益不確定等特點(diǎn)的國有企業(yè),支持其建立與行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)、更具靈活性和市場競爭力的工資總額動態(tài)調(diào)整機(jī)制。深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革,建立健全按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機(jī)制,實(shí)行全員績效考核,一崗一薪、易崗易薪,破除平均主義、“高水平大鍋飯”。建立具有市場競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才薪酬制度,推動薪酬分配向作出突出貢獻(xiàn)的人才和一線關(guān)鍵苦臟險累崗位傾斜。堅持國有企業(yè)薪酬制度改革成果,嚴(yán)格落實(shí)有關(guān)薪酬管理制度,建立健全國有企業(yè)工資內(nèi)外收入監(jiān)督檢查制度。
楊洋所在的國家“科改示范行動”企業(yè),已經(jīng)敲定了強(qiáng)化核心骨干人才中長期激勵的辦法。
新增內(nèi)容包括:建立健全中長期激勵機(jī)制,重點(diǎn)涵蓋科研、管理、市場銷售、高層次人才等“四類骨干人才”。
其中:對科研人員,實(shí)行股權(quán)獎勵、項目跟投等激勵方式,將核心人才與公司利益高度綁定;對中高層管理人員,實(shí)行股權(quán)出售、超額利潤分享等激勵方式,選取部分基層管理崗位(車間主要負(fù)責(zé)人),建立“崗位價值+勝任力”的薪酬考核模型;對市場銷售人員推進(jìn)“基薪+提成”的聯(lián)量計酬機(jī)制,對超額銷量、超額利潤進(jìn)行提成,將個人收入與市場業(yè)績完全掛鉤;對高層次人才以科研成果轉(zhuǎn)化為突破口,實(shí)行“基本薪酬+成果轉(zhuǎn)化獎勵”的薪酬激勵機(jī)制,鼓勵高層次人才努力提高科研產(chǎn)出。借鑒海康威視施行的“員工住房計劃”,擬為在北京、上海等一線城市工作、未享受中石化配售配租政策的高層次人才,提供住房首付免息貸款(如限額100萬元,分5-10年從本人工資中扣除),幫助人才解決后顧之憂。
(文中楊洋、吳明為化名)
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