（圖片來源：受訪者供圖）

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 鄭淯心 對(duì)于一個(gè)疫情之下已經(jīng)停業(yè)了1個(gè)月的餐廳掌門人而言，周延龍看上去出奇地放松。這是6月初一個(gè)晴朗的上午，我們相約位于北京和平門的全聚德總部的會(huì)議室里。周延龍今年52歲，說話語(yǔ)速偏快，他期待交流，期待外界對(duì)全聚德革命的了解，期待向人們展示一個(gè)新的全聚德。

新冠肺炎疫情已是第三年，餐飲企業(yè)的困境無人不知，不過，作為中國(guó)餐飲企業(yè)中最為知名的老字號(hào)，全聚德總經(jīng)理周延龍的心情看上去并不算壞。

他正在做一場(chǎng)變革，按照他的說法，這不是鏈條上的微整，而是一場(chǎng)徹底的革命。

“希望給我們來一次檢驗(yàn)的機(jī)會(huì)。”2020年新冠肺炎疫情突如其來，彼時(shí)周延龍出任全聚德總經(jīng)理尚不到半年；他此前作出了很多調(diào)整，但由于疫情的原因，這些調(diào)整暫時(shí)還無法得到市場(chǎng)的真正檢驗(yàn)。

“全聚德拳頭產(chǎn)品有兩個(gè)先天不足的問題，我們?cè)陬A(yù)制菜上做了改善，更重要的是我們?cè)谧鰞?nèi)部激勵(lì)機(jī)制。”

周延龍的語(yǔ)氣聽上去歡快，加上他的北京本地口音，讓他聽起來更像是一個(gè)鄰家大叔，而不是強(qiáng)烈改革者、顛覆者的形象。同樣，他的親和也掩蓋了他的強(qiáng)烈信念以及他根據(jù)這一信念所進(jìn)行的巨大變革。

四重身份

這家公司擁有特殊的名望，“王麻子、東來順、全聚德要永遠(yuǎn)保存下去”，毛澤東的話為全聚德注入了不一樣的期待。

這樣一家公司自然獲得了市場(chǎng)的關(guān)注。過去幾波投資人就像追逐明星一樣追逐著這家公司，追逐者的名單包括號(hào)稱“私募教父”的趙丹陽(yáng)、華住集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)季琦、包括曾經(jīng)參與混改的IDG。全聚德曾經(jīng)也是企業(yè)改革的典范，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、股權(quán)激勵(lì)以及多樣化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，一時(shí)為企業(yè)改革的樣板間。

當(dāng)?shù)谝徊ǜ闹频募t利消耗殆盡，想要重啟改革，并不是那么簡(jiǎn)單。

在任職全聚德總經(jīng)理之前，周延龍是另一家北京老字號(hào)餐飲企業(yè)東來順的總經(jīng)理。在媒體的報(bào)道中，他是東來順創(chuàng)新改革的操盤手，創(chuàng)新連鎖模式、推行新餐飲業(yè)態(tài)、提升產(chǎn)品附加值，都是周延龍的一系列舉措。

不過全聚德的情況，相比其它餐飲企業(yè)更為復(fù)雜。在周延龍看來，全聚德有四重身份，它是一家在形式上有現(xiàn)代企業(yè)特征的上市公司，同時(shí)，他也是一家“根紅苗正”的國(guó)有企業(yè)，它也是非物質(zhì)文化傳承人，同時(shí)也是一家中華老字號(hào)。這些身份，加持到任何一家公司身上，都是非常顯著而富有價(jià)值的符號(hào)。而當(dāng)所有這些角色，同時(shí)注入到一家公司身上的時(shí)候，形成了全聚德特殊的問題。

在全聚德想要實(shí)施革命，無法回避身份的問題。按周延龍所說，要把全聚德“做成他應(yīng)該有的樣子”。

周延龍看到了復(fù)雜身份下，必須找到一個(gè)將復(fù)雜關(guān)系凝結(jié)成統(tǒng)一意識(shí)和目標(biāo)的出口，周延龍理解，統(tǒng)一的認(rèn)知是，作為老字號(hào)的全聚德要守正創(chuàng)新，“守正”是對(duì)食材和技藝的尊重，“創(chuàng)新”是洞察消費(fèi)者、提升綜合體驗(yàn)感讓消費(fèi)者感受舒服。

三派團(tuán)隊(duì)

怎么做才能讓消費(fèi)者舒服？落實(shí)到內(nèi)部人管理，就是要建立一個(gè)現(xiàn)代化的激勵(lì)機(jī)制。

由于是國(guó)企、老字號(hào)，全聚德的員工也有著自己的特殊畫像：相比同業(yè)年齡偏大，但是他們經(jīng)歷過全聚德的鼎盛時(shí)期，見過大世面，所以如今難免心中有落差。另外，全聚德最初由三家大店合并而來，核心管理團(tuán)隊(duì)也都來源于此，但是門店差異造成了文化不同，做事方法不同、管理思路也不同。歷史也留給了全聚德特殊的文化。先店后公司的歷史，留下了鮮明的文化特點(diǎn)。以和平門、前門、王府井三家大店為代表的幾家大店合并之后，誕生了全聚德這家公司，核心管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)都來自于這幾個(gè)大店。

周延龍說：“這些門店的團(tuán)隊(duì)，任何一家拉上去，都是可以做出非常出色的國(guó)宴，任何一家店的幾名優(yōu)秀員工出來都可以再開一家店。”但是他們的文化和方法論并不統(tǒng)一，周希望通過組織改革，最大化盤活團(tuán)隊(duì)的活力。

在全聚德2021年總經(jīng)理報(bào)告中有這樣一段關(guān)于內(nèi)部管理動(dòng)作的敘述：2021年全聚德推進(jìn)了經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，與公司所屬企業(yè)經(jīng)理簽訂崗位聘任協(xié)議、年度和任期業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，實(shí)施公開競(jìng)聘上崗和崗位交流與調(diào)整；組建食品銷售新團(tuán)隊(duì)，通過社會(huì)化招聘，選聘了多位市場(chǎng)化專業(yè)人才負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，全力推進(jìn)食品銷售……

以一個(gè)長(zhǎng)期主義來做一件事并不容易，特別是當(dāng)投資者持有一支價(jià)格在多方面因素下持續(xù)下跌的股票的時(shí)候，這更不是件容易的事。

從產(chǎn)品、員工激勵(lì)到組織變革，周延龍有他自己的路線圖。顯然，當(dāng)下并不是很好的時(shí)機(jī)。但是，全聚德業(yè)務(wù)層面的調(diào)整已經(jīng)大張旗鼓的展開。

新增長(zhǎng)點(diǎn)

按照全聚德的“新‘十四五’規(guī)劃”，全聚德集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是餐飲、食品雙輪驅(qū)動(dòng)，餐飲做精做優(yōu)，深耕細(xì)作，盡快實(shí)現(xiàn)單門店盈利水平；食品努力在熟食產(chǎn)品、預(yù)制菜部分爭(zhēng)取更多市場(chǎng)份額。全力推進(jìn)四項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，即食品、菜品、機(jī)制和發(fā)展，以餐飲產(chǎn)品食品化為突破口，搶占新零售市場(chǎng)；回歸餐飲“老本行”；激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力；用新模式建設(shè)高品質(zhì)新店。

同時(shí)，全聚德要在外賣平臺(tái)、線上商城、食品零售業(yè)務(wù)上繼續(xù)加碼，針對(duì)主力客群消費(fèi)熱點(diǎn)繼續(xù)深挖需求，逐步使其成為集團(tuán)新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

早期，全聚德的爆品是外地游客來北京旅游時(shí)必買的一只鴨子，但非加熱、沒經(jīng)過大廚的片制的鴨子，給外界傳遞的是“并不好吃”的形象，現(xiàn)在全聚德通過發(fā)力預(yù)制菜，讓大廚片好鴨子，全程冷鏈運(yùn)輸，要讓消費(fèi)者吃一道還原度80%的鴨子。

周延龍用數(shù)字描畫了全聚德的未來：未來餐飲和食品要做到一比一比例，預(yù)制菜要在食品產(chǎn)業(yè)中占到接近一半，直營(yíng)店和加盟店要做到一比一。

上午11:30左右，全聚德門口和四川飯館門口擺了一列的鹵貨，門口排起的隊(duì)伍，這也是全聚德團(tuán)隊(duì)在北京因新冠肺炎疫情暫停堂食時(shí)，不放棄不躺平的印證。

“疫情讓我們站在同一起跑線上”，周延龍說，“我們不希望開跑的時(shí)候別人穿的是跑鞋，自己穿的是布鞋”，疫情使消費(fèi)習(xí)慣有很大改變，“一旦市場(chǎng)逐步恢復(fù)，我們會(huì)更好的適應(yīng)市場(chǎng)變化，我們希望得到正常市場(chǎng)的檢驗(yàn)”，周延龍說。

全聚德總經(jīng)理周延龍 （圖片來源：受訪者供圖）

【對(duì)話】

全聚德是誰(shuí)

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：如何定義今天的全聚德？

周延龍：我們有4個(gè)身份，第一個(gè)是上市公司，第二個(gè)是國(guó)有企業(yè)，第三是中華老字號(hào)，第四是非遺傳承單位。

對(duì)于老字號(hào)而言，我們要守正創(chuàng)新，對(duì)于全聚德而言我們應(yīng)該尊重食材和技藝，加上對(duì)消費(fèi)者的洞察，給消費(fèi)者提供一種綜合體驗(yàn)感，實(shí)際就是兩個(gè)字——舒服。

怎么做到讓消費(fèi)者舒服，我們內(nèi)部對(duì)人才隊(duì)伍提出要求，要建立一個(gè)現(xiàn)代化的激勵(lì)機(jī)制，去年曾經(jīng)推行過一段時(shí)間，考慮到全聚德干部年齡和人才梯度，在設(shè)定內(nèi)部考核的管理上，總體是和業(yè)績(jī)高度掛鉤，細(xì)節(jié)上也有一些門店差異。

變革時(shí)刻

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：全聚德遇到了哪些發(fā)展問題，促使您去做包括激勵(lì)政策在內(nèi)的變革？

周延龍：很多人來北京會(huì)帶走一份全聚德烤鴨，那是比較早期的預(yù)制菜，當(dāng)時(shí)全聚德的烤鴨在首旅里是單品銷量冠軍，但產(chǎn)品一直存在兩個(gè)問題，一是烤鴨應(yīng)該熱著吃，但包裝盒是常溫便于攜帶，導(dǎo)致消費(fèi)者產(chǎn)生誤會(huì)，以為烤鴨要涼著吃；二是堂食有師傅片鴨，回家沒有這個(gè)技術(shù)，這兩點(diǎn)導(dǎo)致消費(fèi)者覺得烤鴨不太好吃。

當(dāng)商務(wù)活動(dòng)、旅游市場(chǎng)出現(xiàn)了一定的波動(dòng)，拳頭產(chǎn)品有先天不足的一些問題，我們沒有及時(shí)做好產(chǎn)品升級(jí)，再加上烤鴨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也發(fā)生變化，越來越多強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者入局，對(duì)全聚德造成了擠壓式的沖擊。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：除了內(nèi)部推行激勵(lì)機(jī)制之外，變革還會(huì)涉及哪些環(huán)節(jié)和領(lǐng)域？

周延龍：我們現(xiàn)在無疑處于革命性的改變，首先是品牌調(diào)性的改變，全聚德今后會(huì)更加有溫度，要接地氣，其次是我們的產(chǎn)品要觸達(dá)到更多的消費(fèi)者，北京地區(qū)特別是三大門店過去的收入來自于游客去貢獻(xiàn)，今后我們會(huì)更多關(guān)注本地消費(fèi)者，做好這群人的服務(wù)，然后通過口碑再影響流動(dòng)性的客人，這是一個(gè)經(jīng)營(yíng)觀念的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：變革目前處于哪個(gè)階段？成效如何？

周延龍：我來全聚德不到半年，就受新冠肺炎疫情影響，不斷暫停堂食，這是很痛苦的事情，我相信對(duì)于企業(yè)和員工而言，我們有容錯(cuò)的能力，但是我們錯(cuò)了沒有？我們到底是對(duì)還是錯(cuò)？我們需要一個(gè)正常市場(chǎng)的審核和檢驗(yàn)，不單是用銷售數(shù)據(jù)下降來判斷，我不是在為自己開脫，而是疫情影響了餐飲行業(yè)的收入，全聚德一直處在非正常的環(huán)境里進(jìn)行改革。

我想要在激勵(lì)機(jī)制上有突破，我覺得疫情耽誤的不是我們眼前的收益，疫情讓我們都回歸到同一起跑線，希望疫情趕緊過去，得給我們機(jī)會(huì)。

風(fēng)口之下

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：預(yù)制菜是風(fēng)口，當(dāng)下全聚德也正在發(fā)力預(yù)制菜，全聚德的優(yōu)勢(shì)和差異是什么？

周延龍：我們現(xiàn)在開發(fā)預(yù)制菜是做餐飲產(chǎn)品食品化，作為一個(gè)老字號(hào)來說，其實(shí)也是我的優(yōu)勢(shì)。

去年的9月份全聚德完成了自己的生產(chǎn)線。我覺得，我們和其他的資本投入做預(yù)制菜的企業(yè)還不一樣，我們是根據(jù)自己的生產(chǎn)節(jié)奏有序推進(jìn)這項(xiàng)工作。我們對(duì)預(yù)制菜的想法是穩(wěn)扎穩(wěn)打，把品牌的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能完全釋放出來，預(yù)計(jì)“十四五”的末期，我們將實(shí)現(xiàn)餐飲和食品收入均衡，其中預(yù)制菜在其中食品板塊希望能夠達(dá)到1/3接近1/2的貢獻(xiàn)度，剩下的板塊是面食產(chǎn)品、休閑類食品等，另外我們食品板塊也有一部分內(nèi)部閉環(huán)的原材料款計(jì)算在這個(gè)版塊。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：食品工業(yè)投入的資金來源于哪里？

周延龍：目前我們是千萬級(jí)投入，來自自有資金，如果我們要持續(xù)發(fā)展的話，需要擴(kuò)大產(chǎn)能，可能會(huì)尋找有實(shí)力的或者說是體量適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，但是要先跑出爆品，量足夠大的話，才有包產(chǎn)線的能力。

今后我們研發(fā)新品集中在北京大興，是一個(gè)餐飲加食品的聯(lián)合研發(fā)中心，餐飲推新菜，預(yù)制菜也出新品，我們是非常開放的，可能會(huì)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)有階段性的合作，我們自己銷售中心就是未來的新品推廣、菜品推廣、食品推廣中心。

現(xiàn)金流對(duì)于我們目前活下去是至關(guān)重要的，到目前為止我們還有正常的造血功能。當(dāng)然如果條件允許的話，我也希望通過市場(chǎng)逐步恢復(fù)、品牌重塑，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，爭(zhēng)取能夠融資，但是融資前需要得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

重估品牌

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為老字號(hào)，全聚德是如何為自己的用戶畫像的？

周延龍：我們不會(huì)放棄中老年客戶，但也會(huì)抓住年輕客戶。我們也在改造門店，把歷史和現(xiàn)代的元素交匯做光影餐廳，是完全不一樣的3D體驗(yàn)。三大店已經(jīng)在努力做調(diào)整和嘗試，以前門店為例，在北京的中軸線“申遺”街區(qū)，今年1-4月的本地客源達(dá)到65%，和去年同期相比增長(zhǎng)30%。三大店都有新項(xiàng)目落地，有新的調(diào)整方向，都是針對(duì)年輕時(shí)尚、本地消費(fèi)群體。

整體門店的規(guī)劃是總量控制、適度發(fā)展，目前直營(yíng)和加盟的總體比例是1.4:1，計(jì)劃多開直營(yíng)店，加盟店的總量不突破，而是通過調(diào)劑指標(biāo)來調(diào)整，比如說有不開的加盟店，我們會(huì)選擇優(yōu)質(zhì)加盟商補(bǔ)充進(jìn)來，未來直營(yíng)店和加盟店的比例會(huì)是1:1。我們不會(huì)快速的關(guān)或者開，還是要有一個(gè)自己的節(jié)奏，目前我們還是按照兩年前的規(guī)劃正常推進(jìn)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：作為多品牌發(fā)展的餐飲集團(tuán)，全聚德旗下的其他餐飲品牌發(fā)展被外界認(rèn)為不均衡。

周延龍：多品牌發(fā)展不均衡也是一種遺憾，我們也在努力去做改變。全聚德集團(tuán)雖然叫全聚德，實(shí)際上還有四川飯店、豐澤園飯店和仿膳飯莊，有個(gè)好處是我們幾個(gè)品牌并不打架，全聚德是賣烤鴨的，豐澤園是魯菜，四川飯店是川菜，仿膳是宮廷菜，在各自的賽道都很有特色和優(yōu)勢(shì)，如果都做好的話，其實(shí)應(yīng)該呈現(xiàn)一個(gè)百花齊放的局面。

全聚德的其他品牌也在做變革，例如和平門的全聚德把一部分門店租給四川飯店，兩個(gè)品牌促進(jìn)發(fā)展，豐澤園二店也要開業(yè)，我們?cè)诖筮B商場(chǎng)里做店中套店的模式，全聚德里開四川飯店，后廚都在一起工作，效果還是不錯(cuò)的。

未來多品牌的發(fā)展不光在產(chǎn)品層面，也要在實(shí)體層面，也會(huì)促進(jìn)集團(tuán)預(yù)制菜的發(fā)展。