經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 陳博 不到一年時(shí)間，萬(wàn)科組織、人事結(jié)構(gòu)再調(diào)整。

6月23日，萬(wàn)科宣布，聘請(qǐng)劉肖擔(dān)任執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官，被接替的王海武調(diào)任印力商業(yè)擔(dān)任總裁。與人事變化的同步進(jìn)行的是萬(wàn)科區(qū)域公司的調(diào)整。

2020業(yè)績(jī)會(huì)上萬(wàn)科董事會(huì)主席郁亮提到，近幾年萬(wàn)科戰(zhàn)略比較清晰，但組織和人才的短板也暴露出來(lái)。“當(dāng)我們來(lái)到管理紅利時(shí)代的時(shí)候，業(yè)務(wù)協(xié)同性比過(guò)往要求更高，萬(wàn)科面臨著組織如何適配戰(zhàn)略，以及在組織適配戰(zhàn)略情況下，人才需要先行等問(wèn)題。”

萬(wàn)科再度啟動(dòng)一系列組織和人事調(diào)整，將原本的五大區(qū)域細(xì)分成七個(gè)，將去年底遷往上海的研究與開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)公會(huì)改組為開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心，還對(duì)集團(tuán)乃至區(qū)域的數(shù)位高管進(jìn)行調(diào)換。

這是近三年來(lái)，萬(wàn)科內(nèi)部進(jìn)行過(guò)的最大范圍內(nèi)的組織架構(gòu)變動(dòng)，目標(biāo)只有一個(gè)：全面加速“開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重”的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

在內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會(huì)上，郁亮表示，調(diào)整的兩大抓手，一是鞏固提升基本盤(pán)，也就是提升開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理；二是加速新賽道的轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動(dòng)優(yōu)秀的人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)投身經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。

雖然萬(wàn)科一直是一家危機(jī)意識(shí)較強(qiáng)的房企，但從未如這一次如此強(qiáng)烈。萬(wàn)科的組織重建始于2018年9月，過(guò)往兩年，萬(wàn)科一直圍繞“活下去”展開(kāi)“收斂聚焦，鞏固提升基本盤(pán)”；如今，萬(wàn)科又將行動(dòng)方向由原本的“以開(kāi)發(fā)為主”轉(zhuǎn)向“開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重”。

一切動(dòng)作背后，是“三道紅線”、“集中供地”等新規(guī)則先后“浮出水面”。這家龍頭房企，希望憑借一系列全局性調(diào)整，與劇烈變化的時(shí)代、外部環(huán)境和行業(yè)PK。

正如郁亮所說(shuō)，行業(yè)重大規(guī)則的變化影響所有企業(yè)，包括萬(wàn)科在內(nèi)所有的企業(yè)都要重新適應(yīng)規(guī)則，改變打法。

分拆區(qū)域

郁亮是房地產(chǎn)企業(yè)危機(jī)意識(shí)最強(qiáng)的一位掌舵人，他的危機(jī)感不顯山、不露水，很多時(shí)候卻折射到企業(yè)自我調(diào)整的各種細(xì)枝末節(jié)之中。比如這次萬(wàn)科組織架構(gòu)調(diào)整，最“傷筋動(dòng)骨”是，不到一年時(shí)間萬(wàn)科再次對(duì)區(qū)域進(jìn)行拆分。

現(xiàn)有五大區(qū)域中，北方區(qū)域一分為二；上海區(qū)域的江西、南方區(qū)域的湖南、中西部區(qū)域的湖北和北方區(qū)域的河南合并成立華中區(qū)域，原本的五大區(qū)域裂變成七大區(qū)域。

調(diào)整后，北京區(qū)域包括北京、天津、河北、山西、山東；東北區(qū)域包括內(nèi)蒙古、遼寧、吉林、黑龍江；華中區(qū)域包括江西、河南、湖北、湖南；南方區(qū)域包括福建、廣東、廣西、海南；上海區(qū)域包括上海、江蘇、浙江、安徽；西南區(qū)域包括重慶、四川、貴州、云南、西藏；西北區(qū)域包括陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆。

過(guò)往長(zhǎng)達(dá)十年以上時(shí)間，萬(wàn)科的格局一直是總部為首、四大諸侯各守一方。去年8月，萬(wàn)科首次對(duì)區(qū)域格局“動(dòng)刀”，新增西北區(qū)域。

如果將目光放大到行業(yè)層面，分拆區(qū)域的做法并不新鮮。比如碧桂園經(jīng)過(guò)四次區(qū)域組織架構(gòu)大規(guī)模調(diào)整后，原有73個(gè)區(qū)域裂變成100個(gè)以上。

對(duì)于整體架構(gòu)長(zhǎng)期維持穩(wěn)定的萬(wàn)科而言，分拆區(qū)域并非是一個(gè)簡(jiǎn)單的決策，分拆后首當(dāng)其沖的難題是，新區(qū)域權(quán)限如何分配，人員如何保持穩(wěn)定，組織活力如何更好激發(fā)……每一項(xiàng)對(duì)于萬(wàn)科而言，都意味著要打破過(guò)去的權(quán)力平衡與固有邊界進(jìn)行重建。

從新增區(qū)域的負(fù)責(zé)人選取可以看出，萬(wàn)科已經(jīng)在試圖協(xié)調(diào)這種新舊變化之間的不穩(wěn)定因素。伴隨著區(qū)域分拆，萬(wàn)科的區(qū)域首席合伙人迎來(lái)幾張新鮮面孔：南方區(qū)域、上海區(qū)域、西南區(qū)域、西北區(qū)域，繼續(xù)由孫嘉、張海、李嵬、郭繼勛分別擔(dān)任區(qū)首；北京區(qū)域、東北區(qū)域、華中區(qū)域的區(qū)首之位則由原北方區(qū)域執(zhí)行合伙人盧冰、原沈陽(yáng)首席合伙人林曈、原武漢首席合伙人蔡平分別接棒。

這三位“新人”的共同特性是，都在其所負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)擔(dān)任過(guò)城市總經(jīng)理，一方面熟悉情況，另一方面業(yè)績(jī)也在區(qū)域內(nèi)名列前茅，“可以服眾”。一位熟悉萬(wàn)科的人士這樣總結(jié)。

區(qū)域細(xì)分的初衷，要么是為了深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，要么為了增加總部對(duì)區(qū)域管控。按照萬(wàn)科對(duì)外口徑，兩次分拆動(dòng)作均是為了縮短管理半徑。

去年中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，時(shí)任萬(wàn)科執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官王海武提到，西北區(qū)域成立后，萬(wàn)科五大區(qū)域的管理幅度和管理半徑都在高鐵3小時(shí)、飛機(jī)1.5小時(shí)左右。這樣一個(gè)半徑基本符合萬(wàn)科當(dāng)時(shí)對(duì)區(qū)域覆蓋范圍的管理要求，萬(wàn)科沒(méi)有新的拆分計(jì)劃和打算。

沒(méi)想到，時(shí)隔10個(gè)月區(qū)域分拆再次落地。“對(duì)于全國(guó)范圍內(nèi)布局的大型房企，單個(gè)區(qū)域管理半徑過(guò)大，確實(shí)不利于精細(xì)化管理。”上述熟悉萬(wàn)科人士稱(chēng)。

郁亮是應(yīng)該有危機(jī)感的。自2019年提出“鞏固提升基本盤(pán)”以來(lái)，過(guò)去兩年，萬(wàn)科的年度銷(xiāo)售增速分別為3.9%、11.6%，盡管規(guī)模還維持在前三行列，但同比增速已不及往年。

如果從盈利能力來(lái)觀察，2019、2020年萬(wàn)科歸母凈利潤(rùn)同比分別增長(zhǎng)15.1%、6.8%，增速相比上一年分別下降5.3%、8.3%。

各大區(qū)域發(fā)展不平衡，尤其是北方區(qū)域的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)比例與利潤(rùn)水平逐年下跌,也在激化這種危機(jī)感。過(guò)去三年，在萬(wàn)科營(yíng)銷(xiāo)大盤(pán)中，北方區(qū)域業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)比例由2018年的24%一路降至21.3%，權(quán)益凈利潤(rùn)占比從2018年的20.1%降至7.2%.

無(wú)論是行業(yè)與市場(chǎng)規(guī)則生變，還是薄利時(shí)代的來(lái)臨，都逼使萬(wàn)科進(jìn)一步提升精細(xì)化管理。

從去年下半年開(kāi)始，“管理紅利時(shí)代”成為郁亮在公開(kāi)場(chǎng)合提及的重心。“中國(guó)房地產(chǎn)在經(jīng)歷過(guò)土地紅利階段與金融紅利階段之后，從‘三道紅線’開(kāi)始，就進(jìn)入管理紅利階段了。”郁亮說(shuō)，這個(gè)階段，過(guò)往一切都?xì)w零，房地產(chǎn)行業(yè)又來(lái)到新起點(diǎn)，所有房企再次站在同一起跑線。

郁亮將這個(gè)時(shí)代定義為全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。他早就提出改變打法——“全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，房企比拼的是綜合能力，每個(gè)環(huán)節(jié)都要精細(xì)管理，每個(gè)方面都不容有失，某個(gè)方面出現(xiàn)短板就潰不成軍。”

急于“抄作業(yè)”

“我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)是一定要爭(zhēng)冠軍的。我們不一定每一年、每一次都要成為冠軍，但最終要成為這個(gè)時(shí)代的總冠軍。”兩年前，郁亮在萬(wàn)科集團(tuán)2019年目標(biāo)與行動(dòng)溝通會(huì)上說(shuō)。     

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)失去老大地位，新業(yè)務(wù)未能建立起清晰的第二增長(zhǎng)曲線。危機(jī)感下，萬(wàn)科需要“冠軍”目標(biāo)，它逼使萬(wàn)科要從危機(jī)感中尋求解決方案。

管理紅利時(shí)代，萬(wàn)科交出的方案，一邊是向精細(xì)化管理要效益，一邊則是全面加速“開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一個(gè)典型動(dòng)作是，除了區(qū)域拆分，萬(wàn)科還將原本的研究與開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)公會(huì)改組為開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心。

這個(gè)公會(huì)，去年12月剛從深圳遷往上海，原本只是承接從萬(wàn)科集團(tuán)總部剝離出來(lái)的工程、采購(gòu)、成本、設(shè)計(jì)等部門(mén)，之前的主要功能是將這些部門(mén)職能集成起來(lái)，更集中去服務(wù)協(xié)同性較強(qiáng)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)與物業(yè)業(yè)務(wù)。也即是說(shuō)，過(guò)往這個(gè)公會(huì)的主要目標(biāo)是提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)、建造等專(zhuān)業(yè)能力，打造產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但改組后的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心，不僅繼續(xù)承擔(dān)專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)，還將擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)管理的重任。上述熟悉萬(wàn)科的人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)，這些業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)不單單只是7大區(qū)域BG（事業(yè)群）的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，還包括除了物流、商業(yè)（印力）等7大BU(業(yè)務(wù)單元)之外，各區(qū)域自己嘗試開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。

據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)了解，未來(lái)這個(gè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心的真正作用，可能是牽頭7大區(qū)域，按照“一盤(pán)棋”的統(tǒng)籌協(xié)同模式，推動(dòng)七個(gè)區(qū)域間的資源共享和能力共建。“要堅(jiān)持一盤(pán)棋”，在今年1月中旬的一場(chǎng)內(nèi)部講話里就被郁亮特意點(diǎn)出提醒各BG、BU的管理團(tuán)隊(duì)。

“我們所有的對(duì)手都是以一個(gè)集團(tuán)來(lái)應(yīng)對(duì)我們。如果我們只是由分散的BG、BU來(lái)應(yīng)對(duì)，不能形成一個(gè)集團(tuán)的合力，怎么跟別人打仗呢？”彼時(shí)他說(shuō)，不僅是BG、BU內(nèi)一盤(pán)棋，也要做到BG、BU間一盤(pán)棋，最終做到產(chǎn)業(yè)鏈上一盤(pán)棋。

萬(wàn)科上海區(qū)域首席合伙人張海是這個(gè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心的負(fù)責(zé)人。經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)獲悉，未來(lái)他將在7大區(qū)域的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)中承擔(dān)起牽頭的職責(zé)。

“萬(wàn)科的規(guī)則是，誰(shuí)業(yè)績(jī)好誰(shuí)就有能力上位。”上述熟悉萬(wàn)科的人士說(shuō)。張海所在的上海區(qū)域，在萬(wàn)科整個(gè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)大盤(pán)中，始終是貢獻(xiàn)最穩(wěn)定的一個(gè)市場(chǎng)。從最近三年的銷(xiāo)售、盈利情況來(lái)看，上海區(qū)域無(wú)論是業(yè)績(jī)、還是權(quán)益凈利潤(rùn)都一直遙遙領(lǐng)先。

不可否認(rèn)的是，張海面臨的挑戰(zhàn)很大，未來(lái)他對(duì)其余6大區(qū)域的實(shí)操業(yè)務(wù)層面究竟能夠干預(yù)到多少，一切還是未知數(shù)。但在行業(yè)不確定性倍增的現(xiàn)實(shí)下，萬(wàn)科急于讓其他6大區(qū)域先“抄作業(yè)”。

上述1月中旬的那場(chǎng)內(nèi)部講話，談及如何“做唯一、特別好的冠軍組織”，郁亮的答案是，“要么做冠軍，要么抄好作業(yè)”。

“我們鼓勵(lì)創(chuàng)新有標(biāo)桿打樣，從而降低對(duì)人的需求、減少內(nèi)部成本、快速推進(jìn)。”郁亮說(shuō)，但時(shí)間不允許我們慢慢來(lái)。有了好的作業(yè)，趕緊連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都不折不扣地抄好它，這樣才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)迭代更新和升級(jí)。

押注印力

如果說(shuō)，開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中心的改組是萬(wàn)科發(fā)力經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的一個(gè)側(cè)面，那么原萬(wàn)科執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官王海武履新印力集團(tuán)總裁，則可以視作萬(wàn)科希望在經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)“破局”的一筆重要押注。

從執(zhí)掌萬(wàn)科中西部區(qū)域到調(diào)往集團(tuán)總部，王海武在首席運(yùn)營(yíng)官一職上僅待了一年有余。王海武調(diào)任萬(wàn)科中西部區(qū)域首席合伙人之前，不僅在深圳萬(wàn)科財(cái)務(wù)部工作過(guò)，還歷任東莞萬(wàn)科財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理、城市總經(jīng)理。

王海武在位期間，萬(wàn)科中西區(qū)域業(yè)績(jī)從2015年的萬(wàn)科原四大區(qū)域墊底一路趕超至2019年的第二。財(cái)務(wù)出身履歷疊加出色成績(jī)讓王海武自2015年以來(lái)頗受郁亮重用，去年進(jìn)入萬(wàn)科董事會(huì)便是一個(gè)佐證。

此次轉(zhuǎn)道印力，上述熟悉萬(wàn)科的人士透露，王海武是主動(dòng)請(qǐng)纓，今年以來(lái)其多次向郁亮表達(dá)希望能投身新賽道，態(tài)度十分堅(jiān)決。“王海武的風(fēng)格本來(lái)就更擅長(zhǎng)一線打仗，在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域能做出更多成績(jī)，他肯定還是想回到一線。”該熟悉萬(wàn)科的人士稱(chēng)。

萬(wàn)科此前在轉(zhuǎn)型上面的思路，除了內(nèi)部賽馬機(jī)制之外，還有一部分通過(guò)投入大資金收購(gòu)?fù)獠績(jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)走“捷徑”，商業(yè)便是其中之一。2016年8月，萬(wàn)科憑借投資基金收購(gòu)印力集團(tuán)，迅速占領(lǐng)商業(yè)市場(chǎng)份額。過(guò)去五年，借力印力，萬(wàn)科商業(yè)雖然在規(guī)模上已經(jīng)進(jìn)入頭部序列，但這一業(yè)務(wù)板塊的表現(xiàn)卻遠(yuǎn)不如華潤(rùn)置地、龍湖出色。

打從收購(gòu)以來(lái)，印力總裁一直由董事長(zhǎng)丁立業(yè)兼任；萬(wàn)科總裁祝九勝僅擔(dān)當(dāng)印力董事，并沒(méi)有明文規(guī)定分管印力。如今，將經(jīng)過(guò)業(yè)績(jī)檢驗(yàn)的猛將王海武放到印力，一定程度上代表了萬(wàn)科希望通過(guò)加強(qiáng)新業(yè)務(wù)板塊的管控來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的突破性發(fā)展。畢竟，在郁亮的算盤(pán)中，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)一直都是少數(shù)可以朝數(shù)一數(shù)二目標(biāo)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)之一。

按照上述熟悉萬(wàn)科人士的說(shuō)法，“意圖非常明顯，要讓商業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展，同時(shí)起到帶頭作用，帶動(dòng)其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)破局。”

接棒首席運(yùn)營(yíng)官一職的是原萬(wàn)科北方區(qū)域首席合伙人劉肖。他從總部調(diào)任前線，先后在杭州萬(wàn)科、北京萬(wàn)科及北方區(qū)域指揮作戰(zhàn)已達(dá)九年之久。

這一次，劉肖又從一線戰(zhàn)場(chǎng)重回總部。劉肖與現(xiàn)任萬(wàn)科南方區(qū)域首席合伙人孫嘉有過(guò)共同履歷，他們都曾任職投融資與營(yíng)銷(xiāo)管理部，這個(gè)部門(mén)江湖人稱(chēng)“戰(zhàn)投幫”，曾是郁亮最為倚重的核心團(tuán)隊(duì)。

選擇在這樣的時(shí)間點(diǎn)回歸，背后意義耐人尋味。但其中至少反映出一點(diǎn)，萬(wàn)科對(duì)于同時(shí)做好“開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)”與“經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)”這道平衡題確實(shí)頗為迫切。萬(wàn)科對(duì)外口徑提到，作為整個(gè)萬(wàn)科“大腦”的集團(tuán)總部，需要既懂業(yè)務(wù)，又懂戰(zhàn)略規(guī)劃的人才。劉肖重回總部，正是為了增強(qiáng)總部在轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵期的戰(zhàn)略引擎作用。

此番排兵布陣之后，在萬(wàn)科內(nèi)部，一個(gè)迭代的業(yè)務(wù)模型已經(jīng)顯現(xiàn)。這個(gè)業(yè)務(wù)版圖中，除了7大區(qū)域加上物業(yè)組合成的8大BG，包括印力、物流、長(zhǎng)租公寓、海外、冰雪度假、梅沙教育以及食品在內(nèi)的7大BU之外，還涵蓋一些區(qū)域內(nèi)正在孵化但未成規(guī)模的新業(yè)務(wù)。

無(wú)論是對(duì)非開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)跟投機(jī)制打上“補(bǔ)丁”，還是這一次的組織架構(gòu)調(diào)整，近期發(fā)生在萬(wàn)科內(nèi)部的一系列變化，都反映出這家龍頭房企在戰(zhàn)略層面又發(fā)生微妙變化。

兩年前，萬(wàn)科提出要“收斂聚焦，鞏固提升基本盤(pán)”。彼時(shí)郁亮說(shuō)得很清楚，從萬(wàn)科自身多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，毫無(wú)疑問(wèn)，從過(guò)去到現(xiàn)在，到未來(lái)10年，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)都將是萬(wàn)科的基本盤(pán)。

過(guò)去兩年，萬(wàn)科一直在摸索如何“活下去”。雖然郁亮屢屢在公開(kāi)場(chǎng)合表示對(duì)轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定認(rèn)識(shí)和轉(zhuǎn)型決心從未改變與動(dòng)搖過(guò)，但對(duì)于此前已經(jīng)介入的商業(yè)、物流、長(zhǎng)租公寓、冰雪旅游等新業(yè)務(wù)板塊，萬(wàn)科顯然還是放緩了腳步。除了將摸索三年尚未找到成熟商業(yè)模式的新業(yè)務(wù)暫停之外，萬(wàn)科也接受了這些業(yè)務(wù)只能“掙慢錢(qián)、長(zhǎng)錢(qián)、老實(shí)錢(qián)”的前景。

不過(guò)，“鞏固基本盤(pán)”動(dòng)作落地至今，盡管萬(wàn)科地產(chǎn)主業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，卻因拿地謹(jǐn)慎、負(fù)債率過(guò)低、毛利下滑、銷(xiāo)售增速下跌等表現(xiàn)，始終逃不過(guò)外界對(duì)其“過(guò)于保守”的質(zhì)疑。更何況，萬(wàn)科還需要應(yīng)對(duì)剛剛到來(lái)的管理紅利時(shí)代。

既要避免致命的短板，也要打造其他制勝長(zhǎng)項(xiàng)，成為萬(wàn)科現(xiàn)階段的新戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)又被提到與開(kāi)發(fā)性業(yè)務(wù)并重的位置。

誰(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)，改變過(guò)后的萬(wàn)科是否具備足夠的戰(zhàn)斗力。但至少郁亮是充滿信心的，他在6月23日的內(nèi)部轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會(huì)上表示，雖然行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，但天下沒(méi)有做完的生意，管理紅利時(shí)代依然大有可為，此次調(diào)整只是系列動(dòng)作之一，目的只有一個(gè)，讓公司在管理紅利時(shí)代繼續(xù)打贏。