張燕2004年7月研究生畢業(yè)后加入科龍以來,她的崗位連接著供應(yīng)與生產(chǎn),實地勘察非常重要。不過工作一年半以來,只在初入工廠實習(xí)期間進(jìn)入過公司的倉庫。前幾天,海信派駐科龍的劉艷春和她又去了一趟,倉庫所見令她驚訝萬分。 “倉庫里堆滿了黑壓壓的物料,一眼都望不到頭。”張燕說。她以前只是“準(zhǔn)確無誤”地核對賬本上的數(shù)字,從來沒有人要求下到倉庫去看。 這一場景帶給劉艷春的震撼或許更強烈。在海信,倉庫幾乎是隔天必看的內(nèi)容,原材料堆積到這種程度是不可想象的。 “你知道這是什么嗎?這都是錢啊,”劉艷春說,“都說科龍缺錢,又有幾個人知道這么多錢都堆在這庫房里呢?” 擔(dān)任科龍經(jīng)營管理部部長的劉艷春于9月20日進(jìn)駐科龍,跟其他二十幾位海信外派人員一樣,她充分見識了“積重難返”的科龍:“科龍的員工都非常優(yōu)秀,他們都是特種兵,但是在老科龍的企業(yè)文化里很難被捏合成特種部隊。” “科龍的現(xiàn)狀是,既要治病,又要跑長跑,沒有休整的時間。”在科龍新任總裁湯業(yè)國的帶領(lǐng)下,所有的科龍員工都在經(jīng)歷著“魔鬼賽程”,他們似乎從未如此忙碌過,雖然他們的工作看起來如此簡單——與習(xí)慣做斗爭。 財務(wù)管理課 問題往往是從對科龍遺留資產(chǎn)的清理上發(fā)現(xiàn)的。 劉艷春在隨后的倉庫檢查中又碰到了新情況。在一個冰箱箱膽倉庫的標(biāo)識牌上寫著“最大庫存量1500件”,劉和同事一件一件地數(shù)后發(fā)現(xiàn),實際數(shù)字居然是6500件。 “在很多倉庫,有的配件庫齡甚至達(dá)到了五年以上,很多的銅管、鈑金件都在爛掉,”劉艷春惋惜地說,“大量的資金就這樣不聲不響地壓在了不能配套的原料、生產(chǎn)線上的半成品以及無法及時清理的老產(chǎn)品上。” 科龍集團(tuán)采購中心總監(jiān)張勇認(rèn)為,科龍與海信最大的區(qū)別就是財務(wù)管理,而前者的存貨資金太過龐大。 科龍空調(diào)公司供應(yīng)部部長、科龍的老員工劉展成告訴記者,海信進(jìn)駐后,把資金周轉(zhuǎn)置于企業(yè)前所未有的戰(zhàn)略地位,甚至是“事關(guān)企業(yè)生死”的地位,湯業(yè)國多次親自當(dāng)老師為他們培訓(xùn)。 “(資金)各種占用形態(tài)必須處于不斷運轉(zhuǎn)中,任何停止都將使周轉(zhuǎn)斷裂”,湯業(yè)國在為科龍員工準(zhǔn)備的講義里寫道,里面還充滿了復(fù)雜的圖表與計算公式。 統(tǒng)計顯示,科龍銷售額80億元,其原材料整體存貨資金高達(dá)15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元,材料存貨資金才2個多億,遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的存貨資金。 湯業(yè)國曾經(jīng)算過一筆帳,如果科龍的存貨資金管理達(dá)到行業(yè)的平均水平,就能騰出8億元的資金。這樣一來,科龍當(dāng)初起碼不會出現(xiàn)資金危機。 明白是一回事,但真正執(zhí)行又是另一回事。張勇透露,在科龍,慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨,而海信最多提前兩三天到貨,有的甚至只提前一天到貨。如此低的存貨給采購環(huán)節(jié)帶來的壓力最大,多數(shù)需在上中下三旬都要對供應(yīng)商下訂單,同時,從銷售到生產(chǎn),計劃環(huán)節(jié)的難度也會大大增加,因為必須保證生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確。 劉展成講的一個故事證明了計劃準(zhǔn)確是如何重要:科龍空調(diào)在今年5月份實然停產(chǎn)之前,科龍給原材料供應(yīng)商下達(dá)的訂單是70萬臺的產(chǎn)量,后來又從60萬降到50萬,最終只生產(chǎn)了10萬臺,造成了大部分供應(yīng)商的原材料積壓,同時也有大量的原材料拉到了科龍的倉庫里。“海信強調(diào),‘計劃就是軍令,軍令如山倒’,這種說法在科龍從來沒有聽說過,”劉展成說,“以前,計劃在科龍人的眼里從來就不是嚴(yán)肅的,因為計劃總是在變來變?nèi)ァ!?BR> 看起來,科龍要全面領(lǐng)悟海信最為倚重的資金周轉(zhuǎn)理論和經(jīng)驗,尚需曠日持久的努力。“他們做出的計劃書曾被我打回去9次。”劉艷春說。 科龍目前最重要的工作就是努力消化這些存貨,使之變成現(xiàn)金,一方面用于償還供應(yīng)商的債務(wù),一方面用于生產(chǎn),其利潤繼續(xù)償還供應(yīng)商的債務(wù)。 修補供應(yīng)商關(guān)系 這樣聽來,眼前的科龍似乎只是一門心思地“還錢”,事實當(dāng)然不是這樣。但是這種姿態(tài)大大緩和了與供應(yīng)商的矛盾——海信托管之初,最擔(dān)心的即是這種近乎崩潰的供應(yīng)商關(guān)系。 海信托管前,科龍對供應(yīng)商的很多欠款長達(dá)一年,多數(shù)都已半年數(shù)月未還。 “9月份我們剛來的時候,沒有一個供應(yīng)商考慮過新供貨,全是來要錢的,有的要錢不成,就拉些貨回去。”科龍空調(diào)公司供應(yīng)副總經(jīng)理葛軍回憶。 劉展成在海信托管前便負(fù)責(zé)具體的采購業(yè)務(wù):“我?guī)缀鯖]休過節(jié)假日,天天坐在辦公室里,也無法出差。因為好多供應(yīng)商天天過來,看到我人還在,他們心里還踏實點。” 在這種背景下,科龍多次召開供應(yīng)商大會,承諾百分百承認(rèn)舊貨款與舊債權(quán),并宣布其還款原則:既保證科龍的正常生產(chǎn),也要保證供應(yīng)商的正常生產(chǎn),盡可能快地支付貨款。在供應(yīng)商們看來,這是一種“務(wù)實”的心態(tài),隨著他們恢復(fù)信心,科龍目前尚未因供應(yīng)商欠款問題而導(dǎo)致停產(chǎn)。 僅就科龍空調(diào)而言,原來的供應(yīng)商多達(dá)400多家,比同等規(guī)模企業(yè)常有的供應(yīng)商繁雜得多。 減少供應(yīng)商數(shù)量難度之大實在超過了葛軍的想象,葛軍按他在海信的工作慣例列出的一張清單顯示,僅空調(diào)的零部件就多達(dá)4000多種。起初,科龍員工幾乎不敢想象,4000多種零部件如何落實到一張張如此詳細(xì)的清單上——這在此前的科龍幾乎就是神話,因為他們早已習(xí)慣了打個電話甚至發(fā)個短信就完成這項工作。 葛軍正在努力為每一類零部件培養(yǎng)或?qū)ふ乙坏絻杉覒?zhàn)略供應(yīng)商,“我用的量大,占對方銷售比重也大”——這需要多跟供應(yīng)商交流,多去考察,而此前科龍員工幾乎沒有這樣的習(xí)慣。“缺一個螺絲釘都會影響導(dǎo)致停產(chǎn)。”葛軍說。科龍供應(yīng)部所做的努力顯然還有很多。 精簡管理層級 湯業(yè)國剛來到科龍的時候,每天上班的第一件事就是處理桌上那一大摞報告,報告事無巨細(xì),甚至哪個部門買臺打印機都要他簽字批復(fù),這令他疲憊不堪。 “這里實行的是高度集權(quán)的體制,總部權(quán)限極大,一個很普通的市場活動,比如幾千元的費用,往往需要11個人到13個人簽批,董事長也必須簽批,”科龍國內(nèi)營銷公司副總經(jīng)理陳鑫說,一個很普通的退換機器的報告,需要12個人簽字,其中大部分簽字領(lǐng)導(dǎo)基本起不到監(jiān)督、控制、把關(guān)的職能,在海信,這種情況下簽字者不超過5人。 面對原科龍疊床架屋的組織機構(gòu),海信進(jìn)入后進(jìn)行了扁平化處理,結(jié)束了“官僚層級”,將權(quán)力重心下移。不到一個月的時間,科龍總部原17個部門減至15個部門,由原來六個層級減為三個層級,人數(shù)比以前精簡65人,35人退回人力資源部,30人分配到分公司。 同時,營銷公司的改革充分加強了分公司總經(jīng)理的權(quán)力,實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,總經(jīng)理對分公司進(jìn)行全面管理,享有針對分公司層面的政策審批權(quán)、費用分配權(quán)、人員調(diào)配權(quán)。不過這一改革顯然還難以立即奏效,因為被委以重任的分公司經(jīng)理還一時難以勝任這個角色。 融入科龍 現(xiàn)任總裁辦副主任的馬云霞是完整經(jīng)歷過潘寧、王國端、徐鐵峰、顧雛軍、海信五個“朝代”的“五朝元老”,海信人正式踏進(jìn)科龍的那一刻,她的心情極為平靜。“科龍人是經(jīng)歷過洗禮的,”馬云霞說。 不過,過渡時期的融合總是困難的,甚至沖突也會發(fā)生。海信派駐人員剛來的時候,和科龍員工住在一個小區(qū)里,當(dāng)時安排用中巴車接送,這招致了科龍人的不滿,因為科龍的通勤車早已取消。“其實科龍的外派干部也是用車接送的,畢竟他們在外生活不方便嘛,”馬云霞說。聽到議論的湯業(yè)國馬上取消了中巴車。湯一直強調(diào)“融入”科龍,而不是“進(jìn)入”或者“入主”。 老科龍人劉展成說,和大家一樣,他起初對海信不抱什么希望,因為海信的白電規(guī)模根本無法和科龍比,“蛇吞象”只會導(dǎo)致海信與科龍兩敗俱傷,現(xiàn)在他的看法改變了。 “看起來,海信富有經(jīng)驗,它的措施切中科龍的要害,而且海信的企業(yè)理念恰恰是科龍最需要的——穩(wěn)健經(jīng)營,先做強后做大,強調(diào)現(xiàn)金流的快速周轉(zhuǎn),它們的對立面恰恰是科龍倒下的誘因。” 劉展成認(rèn)為,員工最大的擔(dān)憂是,工作剛剛有了起色,海信會不會最終走掉。因為已經(jīng)過去兩個多月了,股權(quán)過戶至今沒有完成,員工的心一直懸著。 托管科龍以前,這些在海信身居要職的副總們肯定無法想象這樣的生活:像剛畢業(yè)的大學(xué)生一樣,集體住在出租屋里,由于吃不慣廣東菜,常常因為沒有面食和水餃而餓肚子。 他們剛剛從青島雇來一位廚師,同時為這位廚師找到了一位本地徒弟,這位徒弟正興味盎然地學(xué)做山東菜。可以肯定的是,海信完成對科龍改造所付出的努力要遠(yuǎn)比這位廚師學(xué)做山東菜多得多。 |