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張燕2004年7月研究生畢業(yè)后加入科龍以來，她的崗位連接著供應(yīng)與生產(chǎn)，實地勘察非常重要。不過工作一年半以來，只在初入工廠實習(xí)期間進(jìn)入過公司的倉庫。前幾天，海信派駐科龍的劉艷春和她又去了一趟，倉庫所見令她驚訝萬分。
“倉庫里堆滿了黑壓壓的物料，一眼都望不到頭。”張燕說。她以前只是“準(zhǔn)確無誤”地核對賬本上的數(shù)字，從來沒有人要求下到倉庫去看。
這一場景帶給劉艷春的震撼或許更強烈。在海信，倉庫幾乎是隔天必看的內(nèi)容，原材料堆積到這種程度是不可想象的。
“你知道這是什么嗎？這都是錢啊，”劉艷春說，“都說科龍缺錢，又有幾個人知道這么多錢都堆在這庫房里呢？”
擔(dān)任科龍經(jīng)營管理部部長的劉艷春于9月20日進(jìn)駐科龍，跟其他二十幾位海信外派人員一樣，她充分見識了“積重難返”的科龍：“科龍的員工都非常優(yōu)秀，他們都是特種兵，但是在老科龍的企業(yè)文化里很難被捏合成特種部隊。”
“科龍的現(xiàn)狀是，既要治病，又要跑長跑，沒有休整的時間。”在科龍新任總裁湯業(yè)國的帶領(lǐng)下，所有的科龍員工都在經(jīng)歷著“魔鬼賽程”，他們似乎從未如此忙碌過，雖然他們的工作看起來如此簡單——與習(xí)慣做斗爭。
財務(wù)管理課
問題往往是從對科龍遺留資產(chǎn)的清理上發(fā)現(xiàn)的。
劉艷春在隨后的倉庫檢查中又碰到了新情況。在一個冰箱箱膽倉庫的標(biāo)識牌上寫著“最大庫存量1500件”，劉和同事一件一件地數(shù)后發(fā)現(xiàn)，實際數(shù)字居然是6500件。
“在很多倉庫，有的配件庫齡甚至達(dá)到了五年以上，很多的銅管、鈑金件都在爛掉，”劉艷春惋惜地說，“大量的資金就這樣不聲不響地壓在了不能配套的原料、生產(chǎn)線上的半成品以及無法及時清理的老產(chǎn)品上。”
科龍集團(tuán)采購中心總監(jiān)張勇認(rèn)為，科龍與海信最大的區(qū)別就是財務(wù)管理，而前者的存貨資金太過龐大。
科龍空調(diào)公司供應(yīng)部部長、科龍的老員工劉展成告訴記者，海信進(jìn)駐后，把資金周轉(zhuǎn)置于企業(yè)前所未有的戰(zhàn)略地位，甚至是“事關(guān)企業(yè)生死”的地位，湯業(yè)國多次親自當(dāng)老師為他們培訓(xùn)。
“（資金）各種占用形態(tài)必須處于不斷運轉(zhuǎn)中，任何停止都將使周轉(zhuǎn)斷裂”，湯業(yè)國在為科龍員工準(zhǔn)備的講義里寫道，里面還充滿了復(fù)雜的圖表與計算公式。
統(tǒng)計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達(dá)15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的存貨資金。
湯業(yè)國曾經(jīng)算過一筆帳，如果科龍的存貨資金管理達(dá)到行業(yè)的平均水平，就能騰出8億元的資金。這樣一來，科龍當(dāng)初起碼不會出現(xiàn)資金危機。
明白是一回事，但真正執(zhí)行又是另一回事。張勇透露，在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。如此低的存貨給采購環(huán)節(jié)帶來的壓力最大，多數(shù)需在上中下三旬都要對供應(yīng)商下訂單，同時，從銷售到生產(chǎn)，計劃環(huán)節(jié)的難度也會大大增加，因為必須保證生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確。
劉展成講的一個故事證明了計劃準(zhǔn)確是如何重要：科龍空調(diào)在今年5月份實然停產(chǎn)之前，科龍給原材料供應(yīng)商下達(dá)的訂單是70萬臺的產(chǎn)量，后來又從60萬降到50萬，最終只生產(chǎn)了10萬臺，造成了大部分供應(yīng)商的原材料積壓，同時也有大量的原材料拉到了科龍的倉庫里。“海信強調(diào)，‘計劃就是軍令，軍令如山倒’，這種說法在科龍從來沒有聽說過，”劉展成說，“以前，計劃在科龍人的眼里從來就不是嚴(yán)肅的，因為計劃總是在變來變?nèi)ァ！?BR> 看起來，科龍要全面領(lǐng)悟海信最為倚重的資金周轉(zhuǎn)理論和經(jīng)驗，尚需曠日持久的努力。“他們做出的計劃書曾被我打回去9次。”劉艷春說。
科龍目前最重要的工作就是努力消化這些存貨，使之變成現(xiàn)金，一方面用于償還供應(yīng)商的債務(wù)，一方面用于生產(chǎn)，其利潤繼續(xù)償還供應(yīng)商的債務(wù)。
修補供應(yīng)商關(guān)系
這樣聽來，眼前的科龍似乎只是一門心思地“還錢”，事實當(dāng)然不是這樣。但是這種姿態(tài)大大緩和了與供應(yīng)商的矛盾——海信托管之初，最擔(dān)心的即是這種近乎崩潰的供應(yīng)商關(guān)系。
海信托管前，科龍對供應(yīng)商的很多欠款長達(dá)一年，多數(shù)都已半年數(shù)月未還。
“9月份我們剛來的時候，沒有一個供應(yīng)商考慮過新供貨，全是來要錢的，有的要錢不成，就拉些貨回去。”科龍空調(diào)公司供應(yīng)副總經(jīng)理葛軍回憶。
劉展成在海信托管前便負(fù)責(zé)具體的采購業(yè)務(wù)：“我?guī)缀鯖]休過節(jié)假日，天天坐在辦公室里，也無法出差。因為好多供應(yīng)商天天過來，看到我人還在，他們心里還踏實點。”
在這種背景下，科龍多次召開供應(yīng)商大會，承諾百分百承認(rèn)舊貨款與舊債權(quán)，并宣布其還款原則：既保證科龍的正常生產(chǎn)，也要保證供應(yīng)商的正常生產(chǎn)，盡可能快地支付貨款。在供應(yīng)商們看來，這是一種“務(wù)實”的心態(tài)，隨著他們恢復(fù)信心，科龍目前尚未因供應(yīng)商欠款問題而導(dǎo)致停產(chǎn)。
僅就科龍空調(diào)而言，原來的供應(yīng)商多達(dá)400多家，比同等規(guī)模企業(yè)常有的供應(yīng)商繁雜得多。
減少供應(yīng)商數(shù)量難度之大實在超過了葛軍的想象，葛軍按他在海信的工作慣例列出的一張清單顯示，僅空調(diào)的零部件就多達(dá)4000多種。起初，科龍員工幾乎不敢想象，4000多種零部件如何落實到一張張如此詳細(xì)的清單上——這在此前的科龍幾乎就是神話，因為他們早已習(xí)慣了打個電話甚至發(fā)個短信就完成這項工作。
葛軍正在努力為每一類零部件培養(yǎng)或?qū)ふ乙坏絻杉覒?zhàn)略供應(yīng)商，“我用的量大，占對方銷售比重也大”——這需要多跟供應(yīng)商交流，多去考察，而此前科龍員工幾乎沒有這樣的習(xí)慣。“缺一個螺絲釘都會影響導(dǎo)致停產(chǎn)。”葛軍說。科龍供應(yīng)部所做的努力顯然還有很多。
精簡管理層級
湯業(yè)國剛來到科龍的時候，每天上班的第一件事就是處理桌上那一大摞報告，報告事無巨細(xì)，甚至哪個部門買臺打印機都要他簽字批復(fù)，這令他疲憊不堪。
“這里實行的是高度集權(quán)的體制，總部權(quán)限極大，一個很普通的市場活動，比如幾千元的費用，往往需要11個人到13個人簽批，董事長也必須簽批，”科龍國內(nèi)營銷公司副總經(jīng)理陳鑫說，一個很普通的退換機器的報告，需要12個人簽字，其中大部分簽字領(lǐng)導(dǎo)基本起不到監(jiān)督、控制、把關(guān)的職能，在海信，這種情況下簽字者不超過5人。
面對原科龍疊床架屋的組織機構(gòu)，海信進(jìn)入后進(jìn)行了扁平化處理，結(jié)束了“官僚層級”，將權(quán)力重心下移。不到一個月的時間，科龍總部原17個部門減至15個部門，由原來六個層級減為三個層級，人數(shù)比以前精簡65人，35人退回人力資源部，30人分配到分公司。
同時，營銷公司的改革充分加強了分公司總經(jīng)理的權(quán)力，實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理對分公司進(jìn)行全面管理，享有針對分公司層面的政策審批權(quán)、費用分配權(quán)、人員調(diào)配權(quán)。不過這一改革顯然還難以立即奏效，因為被委以重任的分公司經(jīng)理還一時難以勝任這個角色。
融入科龍
現(xiàn)任總裁辦副主任的馬云霞是完整經(jīng)歷過潘寧、王國端、徐鐵峰、顧雛軍、海信五個“朝代”的“五朝元老”，海信人正式踏進(jìn)科龍的那一刻，她的心情極為平靜。“科龍人是經(jīng)歷過洗禮的，”馬云霞說。
不過，過渡時期的融合總是困難的，甚至沖突也會發(fā)生。海信派駐人員剛來的時候，和科龍員工住在一個小區(qū)里，當(dāng)時安排用中巴車接送，這招致了科龍人的不滿，因為科龍的通勤車早已取消。“其實科龍的外派干部也是用車接送的，畢竟他們在外生活不方便嘛，”馬云霞說。聽到議論的湯業(yè)國馬上取消了中巴車。湯一直強調(diào)“融入”科龍，而不是“進(jìn)入”或者“入主”。
老科龍人劉展成說，和大家一樣，他起初對海信不抱什么希望，因為海信的白電規(guī)模根本無法和科龍比，“蛇吞象”只會導(dǎo)致海信與科龍兩敗俱傷，現(xiàn)在他的看法改變了。
“看起來，海信富有經(jīng)驗，它的措施切中科龍的要害，而且海信的企業(yè)理念恰恰是科龍最需要的——穩(wěn)健經(jīng)營，先做強后做大，強調(diào)現(xiàn)金流的快速周轉(zhuǎn)，它們的對立面恰恰是科龍倒下的誘因。”
劉展成認(rèn)為，員工最大的擔(dān)憂是，工作剛剛有了起色，海信會不會最終走掉。因為已經(jīng)過去兩個多月了，股權(quán)過戶至今沒有完成，員工的心一直懸著。
托管科龍以前，這些在海信身居要職的副總們肯定無法想象這樣的生活：像剛畢業(yè)的大學(xué)生一樣，集體住在出租屋里，由于吃不慣廣東菜，常常因為沒有面食和水餃而餓肚子。
他們剛剛從青島雇來一位廚師，同時為這位廚師找到了一位本地徒弟，這位徒弟正興味盎然地學(xué)做山東菜。可以肯定的是，海信完成對科龍改造所付出的努力要遠(yuǎn)比這位廚師學(xué)做山東菜多得多。
